Report on careers in politics and policy in Germany

There is a Ger­man ver­sion of this post at the bot­tom.

If you’re in­ter­ested in talk­ing to me about any of this, mes­sage me on this fo­rum or send an email to ca­reer­sthrow­away@pro­ton­mail.com.

I pub­lish this anony­mously since there are down­sides to be­ing per­ceived as very strate­gic about one’s ca­reer choice out­side of this com­mu­nity.

Summary

  • Ca­reers in and around the Ger­man fed­eral gov­ern­ment can be very in­fluen­tial, as Ger­many has sig­nifi­cant in­ter­na­tional weight.

  • I recom­mend that stu­dents con­sid­er­ing such a ca­reer should get in­volved in party poli­tics, ap­ply for schol­ar­ships from party-af­fili­ated foun­da­tions, com­plete rele­vant in­tern­ships, and study law.

  • The ex­ec­u­tive branch dom­i­nates the poli­ti­cal sys­tem in Ger­many. Think tanks in Ger­many are (still) quite aca­demic. The poli­ti­cal cul­ture in Ger­many is char­ac­ter­ized by le­gal­ism, con­sen­sus, and a lot of in­ter­nal co­or­di­na­tion.

  • A good net­work is in­dis­pens­able for all poli­ti­cal or policy-re­lated ca­reers.

  • I dis­t­in­guish be­tween three paths: (1) civil ser­vice, (2) party-poli­tics, (3) ex­ter­nal ad­vi­sors.

(1) Civil service

  • The in­fluence of civil ser­vants can be con­sid­er­able since gov­ern­ment policy is largely shaped by the ad­minis­tra­tion. They of­ten draft le­gal norms, speeches, press re­leases, etc. mid­dle man­age­ment po­si­tions have a lot of power.

  • Pr­ereq­ui­sites for Höhere Dienst (high­est civil ser­vice track) are at least 300 ECTS (10 semesters). The most sought-af­ter can­di­dates are fully qual­ified lawyers (“le­gal monopoly”). En­try po­si­tions are very com­pet­i­tive. Lat­eral en­try is rare.

  • It is ad­vis­able to work in differ­ent de­part­ments, es­pe­cially in the Stab­sabteilun­gen (de­part­ments as­so­ci­ated with minis­te­rial lead­er­ship).

  • Ap­point­ments to top po­si­tions are in­fluenced by poli­ti­cal con­sid­er­a­tions. So party af­fili­a­tion or prox­im­ity and net­works can be de­ci­sive.

  • Gen­er­al­ists do well in the civil ser­vice. The best civil ser­vants are dis­t­in­guished by their poli­ti­cal in­tu­ition and poli­ti­cal com­mu­ni­ca­tion skills. They also need pa­tience, per­se­ver­ance, re­silience, and high in­trin­sic mo­ti­va­tion. Mas­ter­ing “office poli­tics” is im­por­tant.

(2) Party-politics

  • I dis­t­in­guish be­tween de­ci­sion-mak­ers (usu­ally mem­bers of the Ger­man Bun­destag) and ad­vi­sors/​aides. The lat­ter can again be split into two differ­ent roles: (1) strat­egy/​com­mu­ni­ca­tion aides of in­di­vi­d­ual top de­ci­sion-mak­ers; (2) spe­cial­ist policy ad­vi­sors for Frak­tio­nen (par­li­a­men­tary groups).

  • Mem­bers of the Bun­destag (MdB): They have in­fluence through the leg­is­la­tive pro­cess and their pub­lic plat­form. They gain a lot of power through ap­point­ments to lead­er­ship po­si­tions in the Frak­tio­nen and ex­ec­u­tive offices in gov­ern­ment or the ad­minis­tra­tion. The most com­mon way to be­come an MdB is the slow ad­vance through the party struc­tures (“Och­sen­tour”). Lat­eral en­tries are rare. To suc­ceed, you need to ex­cel at build­ing poli­ti­cal al­li­ances and ma­jori­ties. You should also be able to give the im­pres­sion of be­ing down-to-earth. You need “poli­ti­cal in­tu­ition and skill”. Good man­ners, me­dia skills, etc. are also re­quired. Sub­ject mat­ter com­pe­tence is sec­ondary. For top-level poli­tics, you might need a qual­ity that is best de­scribed as “will to power.” It refers to the de­ter­mi­na­tion to take risks and sac­ri­fices in or­der to get ahead.

  • Strat­egy/​com­mu­ni­ca­tion aides of in­di­vi­d­ual top de­ci­sion-mak­ers: The in­fluence as a close aide is con­sid­er­able but de­pends de­ci­sively on the power of the de­ci­sion-maker they ad­vise. Such aides of­ten fol­low the de­ci­sion-mak­ers they ad­vise to their ap­pointed po­si­tions. So the best strat­egy seems to be to gain the trust of “ris­ing stars” within the party. In such a role, you do what­ever needs to be done, which usu­ally re­quires a gen­er­al­ist pro­file. You co­or­di­nate net­works and al­li­ances, mas­ter crises, provide in­for­mal coun­sel­ing, serve as a spar­ring part­ner, and com­mu­ni­cate on be­half of the de­ci­sion-maker. This re­quires re­silience, lit­tle ego, ex­cel­lent com­mu­ni­ca­tion and ne­go­ti­a­tion skills, loy­alty, or­ga­niz­ing abil­ity, and poli­ti­cal in­tu­ition. Sub­ject mat­ter ex­per­tise is sec­ondary.

  • Spe­cial­ist policy ad­vice for Frak­tio­nen: Th­ese po­si­tions ap­pear to have con­sid­er­able in­fluence in their re­spec­tive policy area, es­pe­cially for par­ties that are part of the gov­ern­ing coal­i­tion. They co­or­di­nate the work of their as­signed stand­ing com­mit­tee (Auss­chuss) of the Bun­destag, help de­ter­mine the stance of the Frak­tion on is­sues rele­vant to that Auss­chuss, and main­tain con­tact with the rele­vant ministries. They are em­ployed be­cause of their sub­ject mat­ter ex­per­tise and pre­vi­ous pro­fes­sional ex­pe­rience. Knowl­edge of the re­lated ar­eas of law, or at least the abil­ity and will­ing­ness to ac­quire it when nec­es­sary, is also helpful. There is no get­ting around “poli­ti­cal skills”, i.e., be­ing able to build al­li­ances, gen­er­ate ma­jori­ties, as­sess what is poli­ti­cally fea­si­ble, rec­og­nize and ex­ploit op­por­tu­ni­ties, etc.

(3) Ex­ter­nal advisors

  • There are many differ­ent ex­ter­nal ad­vi­sory roles. I fo­cused on think tanks be­cause they were most rele­vant to me.

  • Most Ger­man think tanks are still firmly rooted in academia. My im­pres­sion is that this limits their di­rect in­fluence on poli­ti­cal de­ci­sions.

  • For per­ma­nent po­si­tions, you of­ten need a PhD in the de­sired field. You should try to es­tab­lish con­tacts with the rele­vant ac­tors already dur­ing your time at uni­ver­sity.

  • You should have ex­cel­lent re­search skills and a strong in­ter­est in the rele­vant policy area. To be very suc­cess­ful, you should be ex­cel­lent at com­mu­ni­cat­ing your ideas and re­search, as­sess­ing what is poli­ti­cally fea­si­ble, rec­og­niz­ing op­por­tu­ni­ties, and build­ing net­works.

Introduction

Background

  • I wrote this re­port to help oth­ers bet­ter un­der­stand differ­ent ca­reer paths in Ger­man poli­tics (or ad­ja­cent to it). It is not a guide for a spe­cific policy field or a sub­sti­tute for per­sonal ca­reer plan­ning.

  • I am not an ex­pert in this field. I wrote this re­port be­cause these con­sid­er­a­tions were rele­vant to my ca­reer plan­ning. As a re­sult, it may re­flect my par­tic­u­lar in­ter­ests and needs.

  • I did around 20-30h of desk re­search and so­lic­ited feed­back from a few peo­ple (< 5) who have per­sonal ex­pe­rience in spe­cific ar­eas cov­ered in the re­port. I am par­tic­u­larly grate­ful to Arsen Fa­zlovic for his help with this re­port. He con­tributed many valuable in­sights from his ex­pe­rience work­ing in the Ger­man For­eign Office.

  • I am pretty con­fi­dent that most of the claims made in this re­port are “di­rec­tion­ally” cor­rect, even if de­tails might be off. When­ever I was par­tic­u­larly un­cer­tain, I tried to high­light this in the text.

  • The most im­por­tant books I read in the course of my re­search are (refer­ences partly in the text):

  • Fur­ther sources, which I have not in­ves­ti­gated, I list at the end.

Why this re­port

  • Ca­reers in or ad­ja­cent to fed­eral poli­tics in Ger­many can be very im­pact­ful. Sim­plis­ti­cally, they wield in­fluence over about 80 mil­lion peo­ple. Many de­ci­sions also have an im­pact on other coun­tries. In par­tic­u­lar, Ger­many has sig­nifi­cant in­fluence in the Euro­pean Union but also in in­ter­na­tional ne­go­ti­a­tions. For ex­am­ple, Ger­many is a mem­ber of the G7/​8/​20. This level of power is re­flected in var­i­ous met­rics/​rank­ings (e.g., CINC, USNews). The ex­tent of the in­fluence is de­ter­mined to a sig­nifi­cant ex­tent by the policy field and cause in ques­tion.

  • Many peo­ple could po­ten­tially pur­sue ca­reers in these paths. There is an in­cred­ible num­ber of differ­ent roles and po­si­tions within Ger­man fed­eral poli­tics. The marginal value will de­crease only slowly.

Gen­eral ad­vice for students

  • You should be ac­tive in party poli­tics dur­ing your time at uni­ver­sity. The net­works you build dur­ing this time will be helpful for any ca­reer in fed­eral poli­tics. It will be difficult for you to make up for this later, as you tend to have more time while at uni­ver­sity than af­ter you grad­u­ate. It can also be a cheap test for your per­sonal fit. The only ex­cep­tions to this are peo­ple who are pri­mar­ily in­ter­ested in an aca­demic ca­reer but may want to work in a think tank later.

  • You should ap­ply for schol­ar­ships from party-af­fili­ated foun­da­tions. Here, too, you can get to know use­ful con­tacts. At­tend­ing events and be­ing ac­tively in­volved are es­sen­tial in this re­gard.

  • You should ap­ply for rele­vant in­tern­ships (es­pe­cially ministries, MdB, party head­quar­ters, think tanks; pos­si­bly also: poli­ti­cal jour­nal­ism, pub­lic af­fairs, pub­lic policy con­sul­tan­cies). Again, this al­lows you to ex­tend your net­work. You will also gain first ex­pe­riences in the poli­ti­cal arena and ac­quire more knowl­edge about your per­sonal fit for the differ­ent paths.

  • It seems best to study law as long as you do not want to work in a think tank. Next to law, eco­nomics ap­pears to offer the most op­tions, fol­lowed by poli­ti­cal sci­ence. The policy field you want to spe­cial­ize in can also be rele­vant for de­cid­ing what to study.

  • Aca­demic suc­cess is par­tic­u­larly im­por­tant for de­vel­op­ing sub­ject mat­ter ex­per­tise and be­ing per­ceived as a policy ex­pert (i.e., ca­reers in think tanks and Frak­tio­nen). A PhD can be worth­while from this per­spec­tive. Other­wise, net­work­ing and early hands-on ex­pe­rience are more im­por­tant than a PhD.

Gen­eral ob­ser­va­tions on the Ger­man poli­ti­cal system

The ex­ec­u­tive branch dom­i­nates policy-mak­ing in Ger­many (com­pared to the leg­is­la­tive branch). Ministries pre­pare the vast ma­jor­ity of all leg­is­la­tive pro­pos­als while con­sult­ing in­for­mally with the lead­er­ship and policy ex­perts of the Frak­tio­nen of the gov­ern­ment. The ex­ec­u­tive branch also wields strong in­fluence via its ad­minis­tra­tive pow­ers, e.g., through or­di­nances and de­crees as well as in­di­vi­d­ual minis­te­rial de­ci­sions (per­mits, pub­li­ca­tions, etc.). Fed­eral ministries also su­per­vise sub­or­di­nate au­thor­i­ties such as the cen­tral bank, stock ex­changes, etc. Although the leg­is­la­tive branch for­mally con­trols the ex­ec­u­tive, this func­tion is limited in prac­tice due to in­for­ma­tion and re­source asym­me­tries.

Policy ad­vice in Ger­many is (still) quite aca­demic: for­mal ed­u­ca­tion is con­sid­ered es­sen­tial.

Com­pared to France or the UK, poli­ti­cal cul­ture in Ger­many is char­ac­ter­ized by le­gal­ism, con­sen­sus, and a lot of in­ter­nal co­or­di­na­tion (e.g., be­tween de­part­ments and with trade as­so­ci­a­tions or states).

Ca­reer paths

For any ca­reer in poli­tics, net­works are in­dis­pens­able. They provide ac­cess to higher offices and po­si­tions (or to the peo­ple hold­ing those po­si­tions, who can act as men­tors, sup­port­ers, or pa­trons).

Ca­reers in poli­tics or re­lated fields are very volatile, as they are de­pen­dent on ex­oge­nous fac­tors. Me­dia head­lines, in­di­vi­d­ual poli­ti­ci­ans, and par­ties are sub­ject to con­stant fluc­tu­a­tions. The out­comes of elec­tions and me­dia cy­cles are com­plex and hard to pre­dict.

I dis­t­in­guish be­tween three paths: (1) ca­reer as a civil ser­vant; (2) ca­reer in party poli­tics; and (3) ca­reer as an ex­ter­nal ad­vi­sor (pri­mar­ily in think tanks). Switch­ing be­tween these paths is pos­si­ble but less com­mon than in other coun­tries. So it makes sense to fo­cus on one of them.

Path 1: Civil ser­vice (in fed­eral ministries)

Ca­reer civil ser­vants ad­vise on, pre­pare, ex­e­cute, and of­ten also pre­vent de­ci­sions. While their ac­tions are sub­ject to rules and di­rec­tives, in­di­vi­d­ual civil ser­vants still have con­sid­er­able dis­cre­tion. As a re­sult of years of ac­cu­mu­lated ex­per­tise, ex­pe­rience, and net­works, they usu­ally have more in­for­ma­tion than their poli­ti­cal prin­ci­pal. This of­ten puts them in a good po­si­tion to in­fluence de­ci­sions.

Usu­ally, civil ser­vice is a life­time ca­reer in Ger­many. There is lit­tle switch­ing into and out of ministries com­pared to other coun­tries (e.g., “pan­tou­flage” in France or “re­volv­ing door” in the USA). Civil ser­vants can­not be ter­mi­nated, and they have nu­mer­ous op­por­tu­ni­ties to in­fluence gov­ern­ment ac­tion dur­ing their long ca­reers.

Entry

Pr­ereq­ui­sites for Höherer Dienst (high­est civil ser­vice track) are at least 300 ECTS (i.e., usu­ally ten semesters’ worth of uni­ver­sity ed­u­ca­tion). Can­di­dates who stud­ied con­sec­u­tively (i.e., those who stud­ied the same sub­ject in their Master’s as in their Bach­e­lor’s de­gree) and at a uni­ver­sity are preferred. Un­like in other coun­tries, there are no offi­cial or un­offi­cial schools for fu­ture civil ser­vants. The ideal uni­ver­sity sub­ject is some­what de­pen­dent on the ministry. In gen­eral, the most sought-af­ter can­di­dates are fully qual­ified lawyers (“le­gal monopoly”); this is prob­a­bly fol­lowed by eco­nomics and poli­ti­cal sci­ence grad­u­ates. Among se­nior civil ser­vants (across all ministries): 60% law, 13% eco­nomics, 10% poli­tics, 9% nat­u­ral sci­ences, 8% oth­ers (Sch­wanke/​Ebinger 2006). Over­all, a PhD does not seem to be worth it. En­ter­ing the civil ser­vice ear­lier ap­pears to be prefer­able in terms of ca­reer prospects. En­try po­si­tions are very com­pet­i­tive. This (some­what older) source sug­gests that there are about 30 ap­pli­cants for each po­si­tion in the Höherer Dienst. For pop­u­lar posts, the ap­pli­cant num­ber can be much higher. Fed­eral ministries (es­pe­cially the For­eign Office) are among the most pop­u­lar em­ploy­ers in the pub­lic sec­tor.

Lat­eral en­try: This is gen­er­ally rare. Ac­cord­ing to Sch­wanke/​Ebinger (2006), about 75% of se­nior civil ser­vants rose through the ranks, which they had joined at most four years af­ter grad­u­a­tion. This figure drops to about 60% for all State Sec­re­taries (UK-equiv­a­lent: Per­ma­nent Sec­re­tary). Most com­monly, it is aides and ad­vi­sors from the leg­is­la­ture (see Path 2), who move from their po­si­tion in a Frak­tion or the office of an MdB into ministries (e.g., as per­sonal aides to the minister or a ju­nior minister). Lat­eral en­trants from out­side the poli­ti­cal sys­tem, e.g., con­sul­tants, seem to be even rarer. Any lat­eral en­try usu­ally re­quires rele­vant sub­ject mat­ter ex­per­tise and net­works in the rele­vant ministry, par­tic­u­larly its poli­ti­cal lead­er­ship.

  • Some civil ser­vants join a fed­eral ministry from sub­or­di­nate agen­cies or su­per­vised or­ga­ni­za­tions (e.g., from the Ger­man En­vi­ron­ment Agency (Umwelt­bun­de­samt) to the Fed­eral Ministry for the En­vi­ron­ment, Na­ture Con­ser­va­tion, and Nu­clear Safety (BMU), from the Bun­des­bank to the Fed­eral Ministry of Fi­nance (BMF), from the ju­di­ciary to the Fed­eral Ministry of Jus­tice, etc.).

  • It is pos­si­ble to ad­vance from Ge­hobener Dienst (sec­ond high­est civil ser­vice track) to Höherer Dienst, but the many re­quire­ments make it fairly rare. Get­ting a Master’s de­gree from a uni­ver­sity be­fore en­ter­ing the civil ser­vice is usu­ally the prefer­able op­tion.

Choice of ministry: Since it is gen­er­ally un­com­mon to switch be­tween ministries (ex­cept for the Chan­cel­lery, where most civil ser­vants come from other ministries), you should think care­fully about which ministry to en­ter. The fol­low­ing ministries are gen­er­ally re­garded as par­tic­u­larly pow­er­ful, partly be­cause they are cross-sec­tional: Fed­eral Ministry of the In­te­rior, Fed­eral For­eign Office, Fed­eral Ministry of Fi­nance, and Chan­cel­lery. The fol­low­ing ministries are also con­sid­ered to be in­fluen­tial (de­pend­ing on the re­spon­si­bil­ities and poli­ti­cal lead­er­ship of each ministry, which change with each new gov­ern­ment): Fed­eral Ministry of Labour and So­cial Af­fairs, Fed­eral Ministry of Eco­nomics and En­ergy, Fed­eral Ministry of Jus­tice and Con­sumer Pro­tec­tion, and Fed­eral Ministry of Defence. Your choice, how­ever, should also be strongly in­fluenced by the cause you want to work on:

  • Global health and de­vel­op­ment: Fed­eral Ministry for Eco­nomic Co­op­er­a­tion and Devel­op­ment, Fed­eral For­eign Office

  • Fac­tory farm­ing: Fed­eral Ministry for Food and Agri­cul­ture, Fed­eral Ministry for the En­vi­ron­ment, Na­ture Con­ser­va­tion and Nu­clear Safety

  • Bio risk: Fed­eral Ministry of Health, Fed­eral For­eign Office

  • Cli­mate change: Fed­eral Ministry for the En­vi­ron­ment, Na­ture Con­ser­va­tion and Nu­clear Safety, Fed­eral Ministry of Eco­nomics and En­ergy, Fed­eral For­eign Office

  • Nu­clear safety (es­pe­cially the pre­ven­tion of the use of nu­clear weapons): Fed­eral For­eign Office, Fed­eral Ministry of Defence, Fed­eral Ministry for the En­vi­ron­ment, Na­ture Con­ser­va­tion and Nu­clear Safety

  • Safe de­vel­op­ment of ar­tifi­cial in­tel­li­gence: Fed­eral Ministry of Ed­u­ca­tion and Re­search (es­pe­cially tech­nol­ogy as­sess­ment and re­search fund­ing), Fed­eral Ministry of Eco­nomics and En­ergy (es­pe­cially AI strat­egy, re­search fund­ing, in­dus­try stan­dards), Fed­eral For­eign Office and Fed­eral Ministry of Defence (es­pe­cially Lethal Au­tonomous Weapon Sys­tems), Fed­eral Chan­cel­lery, Fed­eral Ministry of Jus­tice and Con­sumer Pro­tec­tion (data pro­tec­tion and in­for­ma­tional self-de­ter­mi­na­tion, li­a­bil­ity is­sues)

  • “Im­prov­ing In­sti­tu­tional De­ci­sion-mak­ing”: Chan­cel­lery, Fed­eral Ministry of the In­te­rior (re­spon­si­ble for mod­ern­iz­ing the pub­lic ad­minis­tra­tion)

Advancement

In ministries, there are Linien­abteilun­gen (work­ing level de­part­ments) and Stab­sabteilun­gen (man­age­rial de­part­ments). Stab­sabteilun­gen are di­rectly as­signed to the minister or his deputies. This in­cludes a per­sonal office, press office, and some­times units for spe­cial tasks. Linien­abteilun­gen spe­cial­ize in spe­cific top­ics and for­mal re­spon­si­bil­ities. They provide sub­ject mat­ter ex­per­tise to the minis­te­rial lead­er­ship and other de­part­ments or di­vi­sions.

It is ad­vis­able to work in differ­ent de­part­ments, es­pe­cially in the Stab­sabteilun­gen, to build up broad net­works and ex­per­tise. You should work in Stab­sabteilun­gen as early as pos­si­ble. The skills and net­works gained there (es­pe­cially in the minister’s per­sonal office, the press office, and co­or­di­na­tion units) will be rele­vant for the rest of your ca­reer.

Ap­point­ments to top po­si­tions (Direc­tor Gen­eral and State Sec­re­tary) are in­fluenced by poli­ti­cal con­sid­er­a­tions. So party af­fili­a­tion or prox­im­ity and net­works can be de­ci­sive (e.g., ac­quain­tances from uni­ver­sity, schol­ar­ship pro­grams, party-poli­ti­cal as­so­ci­a­tions within the ministries, or poli­ti­cal events).

Influence

The ad­minis­tra­tion shapes gov­ern­ment policy to a large ex­tent. The minis­te­rial civil ser­vants usu­ally draft bills, speeches, press re­leases, or pub­li­ca­tions. The poli­ti­cal lead­er­ship is strongly in­fluenced by these drafts (“fram­ing”, “an­chor­ing”, etc.). They do not have suffi­cient re­sources to work “against” their minis­te­rial staff. For in­stance, a long-time Direc­tor-Gen­eral in the Fed­eral Ministry of Eco­nomics and En­ergy ap­par­ently once said: “No mat­ter the con­duc­tor, we always play the Ninth.”

The ad­minis­tra­tion’s in­fluence (over the poli­ti­cal lead­er­ship) de­pends in no small ex­tent on said lead­er­ship: how great is their ex­per­tise, how strong are the net­works and trust they have within the ministry, how sta­ble and con­crete is their poli­ti­cal vi­sion, how poli­ti­cized is the level be­low the minister and how in­fluenced are they by ex­ter­nal stake­hold­ers (mainly par­ties and as­so­ci­a­tions). Lead­er­ship con­trol tends to be ex­er­cised more for hot but­ton is­sues. Many ini­ti­a­tives are be­low this “thresh­old” and are de­cided di­rectly by civil ser­vants. As a re­sult, mid­dle man­age­ment po­si­tions in the Linien­abteilun­gen (Abteilungsleiter and Un­ter­abteilungsleiter) wield a lot of in­fluence, es­pe­cially on grad­ual and “tech­no­cratic” mat­ters.

The in­fluence of civil ser­vants differs be­tween Linien­abteilun­gen and Stab­sabteilun­gen. In the former, an ex­pert may be able to work di­rectly on draft leg­is­la­tion or an in­fluen­tial early ver­sion brief for the minister, but they do not make any fi­nal de­ci­sions. In the lat­ter, civil ser­vants have a “gate­keeper” func­tion and con­trol ac­cess to de­ci­sion-mak­ers, but they have lit­tle time to de­vote to each is­sue.

Ca­reer transitions

It is pos­si­ble to be sec­onded for a limited time to Frak­tio­nen, in­ter­na­tional or­ga­ni­za­tions, or al­lied gov­ern­ments abroad (e.g., EU). In some cases, it is also pos­si­ble to take a leave of ab­sence to work at a think tank or a com­pany.

In gen­eral, how­ever, civil ser­vice is a life­time ca­reer.

Per­sonal fit

Gen­er­al­ist skills tend to be more im­por­tant than sub­ject mat­ter spe­cial­iza­tion. Suc­cess­ful civil ser­vants can learn and adapt, work across dis­ci­plines and is­sues, and have strong com­mu­ni­ca­tion skills. Ministries always have to deal with new de­vel­op­ments and prob­lems. Poli­ti­cal goals and pro­jects change af­ter each elec­tion and in re­sponse to pub­lic dis­course. Pro­fes­sional re­quire­ments and tasks are always in flux as a re­sult.

The best civil ser­vants also have poli­ti­cal in­tu­itions. It is in­valuable to be able to an­ti­ci­pate and rec­og­nize shifts in poli­ti­cal dis­course and the bal­ance of power. Ministers and their ad­vi­sors are always on the look­out for top­ics and trends, which may offer an edge over the poli­ti­cal op­po­si­tion (and other cab­i­net mem­bers!). The best civil ser­vants can com­bine their sub­ject mat­ter ex­per­tise (e.g., polic­ing) with high-level trends (e.g., AI) to gen­er­ate new is­sues and an­gles for their poli­ti­cal prin­ci­pals (e.g., le­gal and eth­i­cal im­pli­ca­tions of pre­dic­tive polic­ing). This cre­ates visi­bil­ity and makes pro­mo­tion more likely.

You should also ex­cel in poli­ti­cal com­mu­ni­ca­tion. Ministry offi­cials of­ten write “poli­ti­cal” state­ments for speeches, panel dis­cus­sions, press con­fer­ences, in­ter­views, par­li­a­men­tary de­bates, speeches in com­mit­tees, etc.

Pa­tience, per­se­ver­ance, re­silience, and high in­trin­sic mo­ti­va­tion (i.e., a sense of duty) are es­sen­tial qual­ities. Civil ser­vants are not dis­rup­tive mav­er­icks. They are man­dar­ins bound by law and di­rec­tives, who have to ma­neu­ver through a com­plex en­vi­ron­ment. Ministries have many path de­pen­den­cies (pre­serv­ing pro­cesses and struc­tures) and move slowly and in­cre­men­tally (“mud­dling through”), which not all per­son­al­ity types can han­dle.

It will be challeng­ing to avoid “office poli­tics” al­to­gether. There­fore, you should mas­ter this game or at least reach baseline com­pe­tence.

Path 2: Party-politics

I dis­t­in­guish be­tween de­ci­sion-mak­ers and ad­vi­sors/​aides. Rele­vant de­ci­sion-mak­ers are usu­ally mem­bers of the Bun­destag (MdB) since they are the ones ap­pointed to top-level party posts, minister jobs, and po­si­tions of Par­li­a­men­tary State Sec­re­taries. Ad­vi­sors/​aides are those who as­sist these de­ci­sion-mak­ers.

This dis­tinc­tion is not perfect. Your path will look similar, es­pe­cially in the be­gin­ning. The clos­est ad­vi­sors, how­ever, are of­ten ex­pected to set aside their own poli­ti­cal am­bi­tions. Other­wise, it is challeng­ing to build a close and trust­ing re­la­tion­ship.

In any case, you should en­ter your party of choice as early as pos­si­ble. You should al­most never change your party. So your choice of party mat­ters a lot. The most im­por­tant fac­tors are prob­a­bly per­sonal fit and the party’s like­li­hood of be­ing part of the gov­ern­ing coal­i­tion at the na­tional level. Per­sonal fit makes gen­uine com­mit­ment and net­work­ing much eas­ier. The rele­vant ques­tions are prob­a­bly: do you share the core val­ues of the party, and do you get along well with its mem­bers? You can test fit some­what eas­ily by at­tend­ing a few events of the party in ques­tion and just talk­ing to peo­ple. Other minor fac­tors to con­sider: the in­ten­sity of in­tra-party com­pe­ti­tion (in rele­vant policy ar­eas); your ex­ist­ing net­work and con­tacts; gen­der (since women may have bet­ter chances within leftist par­ties due to quo­tas and other sup­port mechanisms); re­li­gion (since non-de­nom­i­na­tional top poli­ti­ci­ans are the ex­cep­tion in the con­ser­va­tive/​right-wing par­ties).

Mem­bers of the Bun­destag (MdB)

En­try and advancement

The most com­mon way to reach the up­per ech­e­lons of poli­tics in Ger­many is the so-called “Och­sen­tour”, i.e., the slow as­cent through the party-poli­ti­cal ranks from the small­est poli­ti­cal unit to the fed­eral level. Lat­eral en­tries are still fairly rare.

“Och­sen­tour”

This sec­tion is pri­mar­ily based on “Der Weg nach ganz oben—Kar­ri­erever­läufe deutscher Spitzen­poli­tiker”.

There are two pos­si­ble strate­gies: (1) You find a full-time job in policy or poli­tics while also striv­ing for party-poli­ti­cal ad­vance­ment on the side. This will prob­a­bly lead to a faster rise since you will spend more time mak­ing rele­vant con­nec­tions and learn­ing rele­vant skills. (2) You pur­sue a non-poli­ti­cal ca­reer while be­ing ac­tive in your poli­ti­cal party of choice next to your day job. Ad­vance­ment will take more time, but you are also not bet­ting only on a poli­ti­cal ca­reer.

In ei­ther case, you will have to rise through the ranks of the party. This re­quires a sub­stan­tial time in­vest­ment. It may be helpful to pick a job that makes it easy to in­vest time (low and flex­ible work hours) and is pres­ti­gious (e.g., lawyer, bank­ing, en­trepreneur). How to best use your time will de­pend on the party, situ­a­tion, and your strat­egy. In terms of party po­si­tions, this study sug­gests the fol­low­ing: aim to be­come chair­man in the low­est poli­ti­cal unit as early as pos­si­ble (30% of the top poli­ti­ci­ans stud­ied did so within the first year). This is par­tic­u­larly im­por­tant for the CDU, where (al­most) all mem­bers of the Bun­destag are win­ners of their elec­toral dis­tricts (Erst­stimme). Kreisvor­stand or Bez­irksvor­stand, i.e., re­gional party lead­er­ship po­si­tions, (again par­tic­u­larly im­por­tant for the CDU) and Lan­desvor­stand, i.e., state-level party lead­er­ship po­si­tions, are strate­gi­cally im­por­tant po­si­tions for the tran­si­tion into pro­fes­sional poli­tics. They have a lot of in­fluence over who will stand for na­tional elec­tion at the dis­trict level (Direk­t­man­dat) or the state level (Lan­desliste). Elected offi­cials tend to hold these posts for a long time to se­cure their po­si­tion. Ad­vanc­ing to the state or fed­eral level within your party is im­por­tant for hav­ing a shot at be­com­ing a top poli­ti­cian. Mov­ing should be avoided and care­fully con­sid­ered since lo­cal net­works (which are es­sen­tial for ad­vanc­ing in your party) do not trans­fer well (par­tic­u­larly im­por­tant for Direk­t­man­dat). If you have pro­fes­sional flex­i­bil­ity and weak ex­ist­ing lo­cal net­works, you could also con­sider choos­ing your lo­ca­tion strate­gi­cally.

Mem­ber­ship as well as re­gional lead­er­ship po­si­tions in the party’s youth or­ga­ni­za­tion are use­ful. This seems to ap­ply in par­tic­u­lar to the Junge Union (CDU). Some chair­man po­si­tions of youth or­ga­ni­za­tions even come with ex-offi­cio-mem­ber­ships of the ex­ec­u­tive board of the re­spec­tive party, which ac­cel­er­ate your ca­reer. Re­gional or na­tional lead­er­ship po­si­tions can also provide visi­bil­ity and make it eas­ier to se­cure a spot on the bal­lot.

Mem­ber­ship in the re­spec­tive women’s or­ga­ni­za­tions can be helpful but does not seem to be as rele­vant as youth or­ga­ni­za­tions.

Par­ti­ci­pat­ing in work­ing groups can be im­por­tant for visi­bil­ity and net­work­ing. You should strate­gi­cally choose in which policy field to con­tribute: which causes are most im­por­tant to you, and where is de­mand within the party? You should es­tab­lish in­for­mal net­works and in­sider re­la­tion­ships (Seilschaften) when­ever pos­si­ble and use­ful.

Lo­cal poli­ti­cal office can be a pre­limi­nary stage for higher ranks and should be an early pri­or­ity as they in­crease lo­cal promi­nence and en­sure ac­cess to lo­cal gate­keep­ers. Such po­si­tions are par­tic­u­larly valuable for a slow but safe ad­vance. For a fast path into pro­fes­sional poli­tics at the fed­eral level, it seems less ad­vis­able, as they tend to slow down your ca­reer.

Whether you should aim for a man­date via the elec­toral dis­trict or state bal­lot (Lan­desliste) de­pends on the elec­toral dis­trict: How suc­cess­ful has your party been his­tor­i­cally in your dis­trict? Is the man­date cur­rently held by a young or old poli­ti­cian? (NB: The CDU cur­rently holds al­most all man­dates from elec­toral dis­tricts.)

While ad­vanc­ing as a pro­fes­sional poli­ti­cian (up to a lead­ing po­si­tion), main­tain­ing in­fluence over lo­cal gate­keep­ers and power­bro­kers is im­por­tant. So it is usu­ally ad­vis­able to re­tain lo­cal party po­si­tions.

The most com­mon way to reach top po­si­tions in the ex­ec­u­tive branch is via lead­ing po­si­tions in the Frak­tion.

Lat­eral Entries

There are two com­mon ways to skip or at least sig­nifi­cantly ac­cel­er­ate the steady rise in the party. One re­lies on get­ting into in­fluen­tial ad­vi­sory po­si­tions at the state or na­tional level (see be­low) be­fore tran­si­tion­ing into pro­fes­sional poli­tics and elected office (ex­am­ples: Frank-Walter Stein­meier, Nor­bert-Walter Bor­jans). The other re­lies on ac­cu­mu­lat­ing re­sources out­side the party, which can nev­er­the­less benefit the party (e.g., pub­lic plat­form, cred­i­bil­ity, or ex­per­tise). In both cases, party af­fili­a­tion and net­works, if not offi­cial po­si­tions, are still in­dis­pens­able.

Influence

Mem­bers of the Bun­destag wield most in­fluence when they reach lead­ing po­si­tions in the Frak­tion or are ap­pointed to an ex­ec­u­tive office (e.g., as a minister or Par­li­a­men­tary State Sec­re­taries). So whether your party is in power makes a huge differ­ence. Th­ese po­si­tions af­ford a great deal of in­fluence over the de­ci­sions of the Ger­man fed­eral gov­ern­ment, leg­is­la­tive pro­pos­als, and the ac­tions of the re­spec­tive ministry (in the case of ex­ec­u­tive offices).

MdB also have a pub­lic plat­form that pro­vides them ac­cess to the me­dia and the op­por­tu­nity to build up a per­sonal brand. Their ad­vo­cacy, how­ever, is limited by the di­rec­tion and strat­egy of the Frak­tion, which will seek to reign in mem­bers who speak out of line.

In the be­gin­ning, in­fluence is usu­ally limited to the par­tic­u­lar policy niche you will have carved for your­self. In lead­er­ship po­si­tions, how­ever, sub­ject mat­ter ex­per­tise plays a minor role, also for ap­point­ments, and in­fluence ex­tends across a broader range of fields.

Ca­reer transitions

If you man­age to se­cure elected office, it seems ad­vis­able to pur­sue a poli­ti­cal ca­reer. This means aiming for in­creas­ingly se­nior po­si­tions within the Frak­tion. If you are un­able to win elec­tion, you could con­sider switch­ing into the ad­vi­sory track (see be­low) If you lose your man­date again, you will still have an ex­cel­lent poli­ti­cal net­work. Se­cur­ing in­fluen­tial po­si­tions af­ter­ward should not be very difficult, par­tic­u­larly within in­ter­est groups.

Per­sonal fit

This is based on my in­tu­itive per­sonal as­sess­ment and Lorenz, Mi­cus: “Von Beruf: Poli­tiker”.

I tend to think that the most im­por­tant skill is build­ing poli­ti­cal al­li­ances and gen­er­at­ing ma­jori­ties. This usu­ally re­quires per­sua­sive­ness, ne­go­ti­at­ing skills, the abil­ity to com­pro­mise, and (in some cases) ruth­less­ness.

This ruth­less­ness is usu­ally fuel­led by what you might call “will to power”, which is es­pe­cially im­por­tant for high-level poli­tics. You have to be will­ing to go down a risky path, which might re­quire you to sac­ri­fice your health, fam­ily, and al­lies.

You should be able to ap­pear down-to-earth and re­lat­able. Poli­tics will always in­volve in­ter­act­ing with your voter base and the peo­ple. This may look like talk­ing to reg­u­lar folks on the street be­fore an elec­tion or drink­ing beer at lo­cal fairs. Be­ing per­ceived as aloof in these cir­cum­stances is very harm­ful.

You need “poli­ti­cal in­tu­ition and skill.” With this, I mean some­thing like the abil­ity to rec­og­nize poli­ti­cal op­por­tu­ni­ties and use them to your ad­van­tage.

Public speak­ing, me­dia skills, etc. are also re­quired.

Sub­ject mat­ter ex­per­tise is sec­ondary. In many cases, you sim­ply will not have the time to de­velop it. In­stead, you will have to learn to rec­og­nize and use the ex­per­tise of oth­ers.

For top-level po­si­tions, you also need all the qual­ities re­quired for other se­nior man­age­ment po­si­tions: lead­er­ship, de­ci­sion-mak­ing, con­scien­tious­ness, etc.

In­ter­nal ad­vi­sors/​aides

It seems to me that there are (roughly speak­ing) two main types of ad­vi­sory roles (which are not part of the civil ser­vice): (1) strat­egy/​com­mu­ni­ca­tion aides of in­di­vi­d­ual top de­ci­sion-mak­ers; (2) policy ad­vi­sors within par­li­a­men­tary Frak­tio­nen.

Strat­egy/​com­mu­ni­ca­tion aides of in­di­vi­d­ual top de­ci­sion-makers

En­try and Advancement

Trusted aides are of­ten taken along by the de­ci­sion-mak­ers to what­ever po­si­tion they find them­selves in (ministry, Frak­tion, etc.). So the best strat­egy for such roles is to make your­self in­dis­pens­able for a ris­ing star within your party. Gain their trust and con­fi­dence and ex­cel at your job by mak­ing valuable con­tri­bu­tions. You will then fol­low them into the rele­vant po­si­tions.

You should look out for such peo­ple dur­ing your own rise in the party. You will know them by the qual­ities de­scribed in the per­sonal fit sec­tion for Mem­bers of the Bun­destag above. You can con­nect with them through work­ing in your party (head­quar­ters), work­ing in rele­vant MdB offices, jour­nal­is­tic work (par­tic­u­larly for speaker and press ad­vi­sory roles), some work in the fed­eral or state ex­ec­u­tive branch (e.g., minister’s office), some work in the field of pub­lic af­fairs.

  • MdB offices: To get re­cruited, the fol­low­ing seem helpful: be­ing in­volved in the rele­vant poli­ti­cal party, hav­ing in­terned in the same office be­fore, hav­ing ex­per­tise on the top­ics the MdB cares about, hav­ing lo­cal knowl­edge and net­works in their elec­toral dis­trict. Try to build trust with them dur­ing your time there. Work­ing for an MdB is nec­es­sar­ily risky since they are only elected for four years, so use this op­por­tu­nity to build a net­work that will make it eas­ier to find a new job af­ter­ward.

  • Party head­quar­ters: I know less about this. Again, hav­ing done vol­un­teer work for the party be­fore­hand is prob­a­bly use­ful. The more es­tab­lished/​old the party is, the more im­por­tant this may be, as power struc­tures tend to be­come more en­trenched over time.

Influence

The in­fluence as a close aide is con­sid­er­able but de­pends de­ci­sively on the power of the per­son ad­vised. My im­pres­sion is that this in­fluence is more re­ac­tive than proac­tive, i.e., there are few op­por­tu­ni­ties to do agenda-set­ting. More of­ten, you will act as a gate­keeper or help de­ter­mine po­si­tions on a given topic. Over­all, I would ex­pect the na­ture of the in­fluence to be pri­mar­ily de­ter­mined by the in­di­vi­d­ual you ad­vise, their po­si­tion, and your re­la­tion­ship.

You tie your fate to the per­son you ad­vise. Your in­fluence will de­pend on them and their po­si­tion. The lat­ter will of­ten change. It is gen­er­ally difficult to stay in power for a long time.

Ca­reer transitions

As already men­tioned above, these roles will re­quire you to put your own poli­ti­cal am­bi­tions (es­pe­cially elected office) on hold. Other­wise, you might be per­ceived as a ri­val, and it will be challeng­ing to build a trust­ing re­la­tion­ship.

Nev­er­the­less, you will quickly build an ex­cel­lent poli­ti­cal net­work. This will open up fur­ther op­por­tu­ni­ties (e.g., in in­ter­est groups, party head­quar­ters, ministries, par­li­a­men­tary groups). In some cases, you may even be able to be­come a poli­ti­cian your­self af­ter­ward.

Per­sonal fit

In these roles, you do what­ever needs to be done, im­ply­ing a gen­er­al­ist pro­file with a lot of flex­i­bil­ity. You co­or­di­nate net­works and al­li­ances, mas­ter crises, provide in­for­mal coun­sel­ing, are a spar­ring part­ner, and com­mu­ni­cate on be­half of the de­ci­sion-maker.

This re­quires re­silience, lit­tle ego, ex­cel­lent com­mu­ni­ca­tion and ne­go­ti­a­tion skills, loy­alty, or­ga­niz­ing abil­ity, and poli­ti­cal in­tu­ition. Over­all, the pro­file is similar to that of the poli­ti­cian (see above). There are, how­ever, some differ­ences. Con­scien­tious­ness and or­ga­niz­ing abil­ity are more im­por­tant. Hav­ing an ego and the de­sire to lead are harm­ful. De­ci­sive­ness is less im­por­tant. Be­ing able to ap­pear “down-to-earth” is less im­por­tant, but you should be able to model it.

Sub­ject mat­ter ex­per­tise is sec­ondary since you won’t do much policy work. At most, you will pre­pro­cess in­for­ma­tion for the per­son you ad­vise. You will be asked to adopt a poli­ti­cal lens more of­ten than a policy lens.

Spe­cial­ist policy ad­vi­sors for Fraktionen

En­try

The Frak­tio­nen in the Bun­destag em­ploy about 850 peo­ple. Most of them are spe­cial­ized policy ex­perts, who ad­vise the mem­bers of the Frak­tion on their area of ex­per­tise.

They are re­cruited for their sub­ject mat­ter ex­per­tise and pre­vi­ous pro­fes­sional or aca­demic ex­pe­rience. So they are not young grad­u­ates but at least some­what proven ex­perts. About 50% of these roles are filled by civil ser­vants on leave/​del­e­gated by their ministries. Other com­mon en­try­ways are spe­cial­ist as­so­ci­a­tions or other rele­vant non-gov­ern­men­tal or­ga­ni­za­tions. Party-poli­ti­cal in­volve­ment is helpful and mem­ber­ship is a de-facto re­quire­ment.

Influence

Th­ese po­si­tions ap­pear to have con­sid­er­able in­fluence in their policy field, to which it is also limited. They co­or­di­nate the work of their as­signed stand­ing com­mit­tee (“Auss­chuss”) of the Bun­destag, help de­ter­mine the stance of the Frak­tion on is­sues rele­vant to that Auss­chuss, and main­tain con­tact with the rele­vant ministries.

Most of their in­fluence comes from be­ing able to in­fluence and speak on be­half of the mem­bers of the Frak­tion since they have more in­for­ma­tion and ex­per­tise than they do. Un­der cer­tain cir­cum­stances, they can also ex­ert long-term in­fluence by par­ti­ci­pat­ing in plan­ning pro­cesses of the Frak­tion and party (e.g., in­fluenc­ing the party man­i­festo and party stance in their policy field).

It is more difficult to ex­ert in­fluence over the rele­vant ministry since they of­ten have bet­ter ex­per­tise, re­sources, and net­works.

Th­ese roles tend to be more re­ac­tive, i.e., they re­spond to is­sues that make it onto the agenda in­stead of set­ting it. Their in­fluence is rather “tech­no­cratic”, i.e., they af­fect change through tech­ni­cal and policy ar­gu­ments. Still, poli­ti­cal al­li­ances and net­works mat­ter.

The ex­tent of their in­fluence also de­pends on the power of their Frak­tion. If the Frak­tion is not part of the gov­ern­ing coal­i­tion, their in­fluence is severely cur­tailed.

Ca­reer transitions

I don’t have much to say about this. Com­mon sense sug­gests that you would prob­a­bly quickly build up an ex­cel­lent poli­ti­cal net­work in such roles, which will make tran­si­tions easy (e.g., to in­ter­est groups, party head­quar­ters, ministries, MdB offices).

Per­sonal fit

Sub­ject mat­ter ex­per­tise is cru­cial for such roles, i.e., you should have the pas­sion and abil­ity to work on your spe­cific topic for years. Knowl­edge of the rele­vant le­gal norms, and the abil­ity and will­ing­ness to read le­gal texts, are prob­a­bly also very helpful.

You won’t get around “poli­ti­cal skills” in these roles ei­ther. Your in­fluence will de­pend to some ex­tent on your abil­ity to form al­li­ances, gen­er­ate ma­jori­ties, as­sess what is fea­si­ble, and rec­og­nize and ex­ploit op­por­tu­ni­ties. You will, how­ever, in­ter­act much less with the voter base, and you don’t need strong lead­er­ship skills ei­ther since these roles are hori­zon­tal net­work­ers within the poli­ti­cal ap­para­tus.

Path 3: Ex­ter­nal advisors

There are many differ­ent types of ex­ter­nal ad­vi­sors. I looked at those in think tanks since those were per­son­ally most in­ter­est­ing. I did not in­ves­ti­gate ca­reers in academia, in­ter­est groups, and ad­vo­cacy com­mu­ni­ties. In brief:

  • Academia: For­mal in­fluence is pos­si­ble through ex­pert groups (e.g., Ex­pertenkom­mis­sion, Beirat) and for­mal con­sul­ta­tion (pri­mar­ily re­quested form law pro­fes­sors). You can also ex­ert in­for­mal in­fluence through rele­vant per­sonal con­tacts.

  • In­ter­est groups: You will have to rep­re­sent the in­ter­ests of oth­ers, which limits your dis­cre­tion. You will al­most always rep­re­sent parochial in­ter­ests. Still, there can be over­lap, and some po­si­tions offer great ca­reer cap­i­tal since (some) in­ter­est groups are very in­fluen­tial in Ger­many. In such a role, you usu­ally ex­ert in­fluence be­hind the scenes through tar­geted net­work­ing and in­for­ma­tion pro­vi­sion.

  • Ad­vo­cacy groups: Ad­vo­cacy groups usu­ally ex­ert in­fluence through pub­lic cam­paigns, aware­ness, and pres­sure. Some also use more covert meth­ods, de­pend­ing on the is­sue at stake.

Think tanks

Entry

My im­pres­sion is that most Ger­man think tanks are still firmly rooted in academia. For in­stance, many are lo­cated at uni­ver­si­ties. For a per­ma­nent po­si­tion, a PhD in the rele­vant field seems to be al­most a re­quire­ment. There may be a few ex­cep­tions for younger think tanks that are more at­tuned to poli­ti­cal re­al­ities (e.g., Stiftung Neue Ver­ant­wor­tung, Global Public Policy In­sti­tute)

In any case, you should start build­ing con­nec­tions dur­ing your time at uni­ver­sity through events, in­tern­ships, as­sis­tant po­si­tions, etc. It is some­what less clear how use­ful poli­ti­cal in­volve­ment is. On the one hand, think tanks in Ger­many of­ten pride them­selves on their poli­ti­cal in­de­pen­dence (which is re­lated to their aca­demic self-image), so they might frown on poli­ti­cal par­ti­sans. On the other hand, you can make use­ful con­nec­tions that way. It de­pends a lot on the think tank in ques­tion prob­a­bly.

List of rele­vant think-tanks (not very se­lec­tive and lit­tle in­sight into ac­tual in­fluence)

For­eign and se­cu­rity policy:

  • Stiftung Wissen­schaft und Poli­tik: Seems to be the most pres­ti­gious one.

  • DGAP: More of a dis­cus­sion fo­rum than a clas­sic think tank.

  • ECFR: Euro­pean think tank with offices in Ber­lin; ap­pears to be de­cent.

  • GPPi: Good net­work, fairly ap­plied and non-aca­demic.

  • Mer­ics: First choice for China, solid net­work, fairly ap­plied.

  • (GIGA: pri­mar­ily re­search on spe­cific re­gions)

  • (BICC: pri­mar­ily peace and con­flict re­search)

  • (Hes­sische Stiftung für Friedens- und Kon­flik­t­forschung: highly aca­demic; pri­mar­ily peace and con­flict re­search)

  • (In­sti­tut für Friedens- und Sicher­heit­spoli­tik: highly aca­demic; pri­mar­ily peace and con­flict re­search)

  • (CAP: not sure what they are do­ing)

  • (Europäische Akademie Ber­lin: not sure what they are do­ing)

  • (In­sti­tut für Aus­lands­bez­ie­hun­gen: not sure what they are do­ing)

  • (Cen­ter for Global Co­op­er­a­tion Re­search: not sure what they are do­ing)

Transat­lantic or­ga­ni­za­tions: Amer­i­can Academy, Aspen In­sti­tut Ber­lin, At­lantik-Brücke, Ger­man Mar­shall Fund

Ar­tifi­cial in­tel­li­gence:

  • Stiftung Neue Ver­ant­wor­tung: In my opinion, the best in­sti­tu­tion on this topic in Ger­many.

  • Ber­tels­mann: They have a pro­ject on the “ethics of al­gorithms,” but it does not look very promis­ing to me. They prob­a­bly have an ex­cel­lent net­work, though, es­pe­cially into Brus­sels.

  • Stiftung Wissen­schaft und Poli­tik: They have a pro­ject on Drones and Lethal Au­tonomous Weapons Sys­tems.

  • ITAS: Not sure whether they have some­thing on AI.

  • Kon­rad Ade­nauer Stiftung: Ap­par­ently, they also have a small team work­ing on AI.

  • Alexan­der von Hum­boldt In­sti­tut für In­ter­net und Ge­sel­lschaft: I don’t know them well at all. Seems very aca­demic.

Cli­mate change:

  • Helmholtz-Zen­trum für Umweltforschung

  • Pots­dam In­sti­tut für Klimafolgenforschung

  • adelphi

  • Öko-Institut

  • Wup­per­tal Institut

Global health & de­vel­op­ment:

  • Deutsches In­sti­tut für Entwicklungspolitik

  • In­sti­tut/​Stiftung für En­twick­lung und Frieden

  • Zen­trum für En­twick­lungs­forschung (ZEF)

Party-af­fili­ated foun­da­tions: They work on many differ­ent is­sues and seem to ex­ert most in­fluence on their re­spec­tive par­ties (but not Frak­tion). This may al­low them to set the long-term ori­en­ta­tion of the party and its agenda. Their di­rect leg­is­la­tive in­fluence, how­ever, is limited since the Frak­tio­nen and ministries have their own ex­pert staff. They also can­not rely on the in­de­pen­dence of think tanks or the poli­ti­cal weight of in­ter­est groups. Their for­eign offices can be quite in­fluen­tial within their re­spec­tive host coun­try.

  • Kon­rad Ade­nauer Stiftung

  • Friedrich Ebert Stiftung

  • Hein­rich Böll Stiftung

  • Friedrich Nau­mann Stiftung

  • Rosa Lux­em­burg Stiftung

  • Hanns Sei­del Stiftung

Advancement

For peo­ple work­ing in think tanks, it seems to be im­por­tant to con­tinue to pub­lish aca­dem­i­cally. In gen­eral, the dis­tinc­tion be­tween think tanks and academia is not very sharp (with some ex­cep­tions; see above).

Influence

My im­pres­sion is that the di­rect in­fluence of most think tanks on poli­ti­cal de­ci­sions is limited. They tend to work very aca­dem­i­cally, of­ten do not even as­pire to ex­ert di­rect poli­ti­cal power, and so far seem to be re­luc­tant to adapt to the needs of those mak­ing the de­ci­sions. The fact that ministries em­ploy so many lawyers also cre­ates com­mu­ni­ca­tions prob­lems. Their work may, how­ever, have more diffuse medium-term con­se­quences through the shap­ing of a par­tic­u­lar field or dis­course (similar to the in­fluence of aca­demic work in gen­eral). In prac­tice, how­ever, the ex­tent of a think tank’s in­fluence will strongly de­pend on the in­di­vi­d­ual in­sti­tu­tion and the spe­cific is­sue.

Ca­reer transitions

Some peo­ple move into civil ser­vice or Frak­tio­nen from em­ploy­ment at a think tank, but it’s not clear to me how com­mon this is. I also don’t know how easy it is to tran­si­tion to other coun­tries or in­ter­na­tional in­sti­tu­tions. For what it’s worth, short fel­low­ships at uni­ver­si­ties abroad seem to be quite com­mon.

Per­sonal fit

Com­mon sense sug­gests that ex­cel­lent aca­demic skills are re­quired, com­bined with a keen in­ter­est in the rele­vant policy field. Suc­cess in these roles also de­pends on your abil­ity to com­mu­ni­cate your ideas and re­search, as­sess what is poli­ti­cally fea­si­ble, iden­tify poli­ti­cal op­por­tu­ni­ties, and net­work.

I per­son­ally think it will be­come more im­por­tant for think tanks, and the peo­ple work­ing in them, to co­op­er­ate closely with de­ci­sion-mak­ers. This re­quires ex­cel­lent net­work­ing and poli­ti­cal skills.

Also, see the 80,000 Hours pro­file.

Ad­di­tional sources

Below, I list some fur­ther sources I came across in the course of my re­search but did not find the time to read. If some­one has read them, I would be keen to read a sum­mary.



-----------------------------------------------------------------



Ber­icht zu bun­de­spoli­tischen Kar­ri­eren in Deutschland

Zusammenfassung

  • Bun­de­spoli­tische Kar­ri­eren in Deutschland kön­nen sehr ein­fluss­re­ich sein, da Deutschland starkes in­ter­na­tionales Gewicht hat.

  • Ich empfehle Studieren­den, die eine solche Kar­riere in Be­tra­cht zie­hen, sich parteipoli­tisch zu en­gagieren, sich für Stipendium parteina­her Stiftun­gen zu be­wer­ben, rele­vante Prak­tika zu ab­solvieren und Jura zu studieren.

  • Die Ex­eku­tive do­miniert das poli­tische Sys­tem in Deutschland. Think tanks sind stark wissen­schaftlich ve­r­ankert. Die poli­tische Kul­tur in Deutschland ist geprägt von Le­gal­is­mus, Kon­sens­fähigkeit und vie­len in­ter­nen Ab­stim­mungen.

  • Alle poli­tischen oder poli­tik­na­hen Kar­ri­eren prof­itieren von einem gutem Net­zw­erk.

  • Ich un­ter­scheide zwischen drei Pfaden: (1) Beam­ten­tum; (2) Parteipoli­tik; (3) Ex­terne Ber­atung (v.a. Think tanks).

(1) Beamtentum

  • Der Ein­fluss in Bun­desminis­te­rien kann er­he­blich sein. Die Ver­wal­tung prägt die Poli­tik der Regierung in großen Teilen. Wichtige Recht­snor­men, Re­den, Pressemel­dun­gen etc. wer­den oft dort ent­worfen. In­ner­halb von Minis­te­rien liegt viel Macht bei mit­tleren Führungspo­si­tio­nen (Abteilungsleitung und Un­ter­abteilungsleitung).

  • Akademische Vo­raus­set­zung für den höheren Dienst sind 300 ECTS (10 Semester). Vol­ljurist*in­nen sind am meisten nachgefragt (“Juristen­monopol”). Die Stel­len in Minis­te­rien sind sehr kom­pet­i­tiv. Quere­in­stiege sind selten. Die meisten kom­men aus Frak­tio­nen oder nach­ge­ord­neten Be­hör­den.

  • Für den Aufstieg ist es rat­sam in ver­schie­de­nen Abteilun­gen zu ar­beiten (ins­beson­dere im Stabs- bzw. Leitungs­bere­ich).

  • Bei der Be­set­zung von Spitzen­po­si­tio­nen spie­len (partei)poli­tische Über­legun­gen mi­tunter eine Rolle. Deswe­gen kön­nen Parteizuge­hörigkeit oder -nähe sowie -net­zw­erke entschei­dend sein.

  • Ein Gen­er­al­isten­pro­fil ist von Vorteil. Die besten Beamt*in­nen ze­ich­nen sind eben­falls durch poli­tisches Ge­spür und gute poli­tische Kom­mu­nika­tion aus. Man braucht Ge­duld, Aus­dauer, Be­last­barkeit und hohe in­trin­sische Mo­ti­va­tion, um in der großen und teilweise schw­erfälli­gen Minis­te­ri­abürokratie zu beste­hen. “Office poli­tics” sol­lte man eben­falls be­herrschen.

(2) Parteipolitik

  • Man kann zwischen Entschei­dungsträger­in­nen (meist Mit­glieder des Bun­destages) und Ber­ater*in­nen un­ter­schei­den. Ber­ater*in­nen lassen sich wiederum in zwei Kat­e­gorien tren­nen: (1) strate­gisch-poli­tische/​-kom­mu­nika­tive Ber­atung von Top-Entschei­dungsträgern; (2) fach­poli­tische Policy-Ber­atung von Frak­tio­nen.

  • Mit­glieder des Bun­destages: Sie Ein­fluss durch das Ge­set­zge­bungsver­fahren und ihr öffentliche Plat­tform. Ihr Ein­fluss nimmt sehr stark zu, sobald sie Führungspo­si­tio­nen in der Frak­tion oder Ex­eku­tivämter in Regierung und Ver­wal­tung übernehmen. Ein Man­dat erringt man nor­maler­weise über den steti­gen parteipoli­tischen Aufstieg (“Och­sen­tour”). Quere­in­stiege sind seltener. Erfol­gre­iche Poli­tiker*in­nen sind in der Lage, Alli­anzen zu bil­den, Mehrheiten zu gener­ieren und den Ein­druck von Bo­den­ständigkeit zu ver­mit­teln. Man braucht “poli­tisches Ge­spür und Geschick”. Dazu kommt sehr gutes Auftreten und Me­di­enkom­pe­tenz. In­haltliche Kom­pe­tenz ist zweitrangig. Für die Spitzen­poli­tik braucht man wohl auch, was sich als “Willen zur Macht” beschreiben lässt. Man muss diesen risiko­r­e­ichen und aufreiben­den unbe­d­ingt wol­len und bereit sein Opfer dafür zu bringen. Für poli­tische Spitzen­po­si­tio­nen gelten auch alle An­forderun­gen an­derer Spitzen­po­si­tio­nen.

  • Strate­gisch-poli­tische/​-kom­mu­nika­tive Ber­atung von Top-Entschei­dungsträgern: Der eigene Ein­fluss hängt kom­plett von der Macht­po­si­tion der be­rate­nen Per­son ab. Solche Ber­ater*in­nen wer­den oft “mitgenom­men”, wenn Entschei­dungsträger*in­nen die Po­si­tion wech­seln. Da­her ist es die beste Strate­gie, aufstrebende und po­ten­tielle Spitzen­poli­tiker*in­nen zu iden­ti­fiz­ieren und sich un­ent­behrlich zu machen, um ih­nen in Spitzen­po­si­tio­nen zu fol­gen. Man sol­lte während der eige­nen parteipoli­tischen Kar­riere das Auge nach ih­nen offen halten. In dieser Rolle ist man “Mäd­chen für alles”. Das braucht ein flex­ibles Gen­er­al­isten-Pro­fil. Man ko­or­diniert Net­zw­erke und Alli­anzen, meistert Krisen, leistet Seel­sorge, ist Spar­ring-Part­ner und kom­mu­niz­iert im Na­men des Ber­ate­nen. Die rele­van­ten Ei­gen­schaften sind Be­last­barkeit, wenig Ego, exzel­lente Kom­mu­nika­tions- und Ver­hand­lungs­fähigkeiten, Loy­al­ität, Or­gani­sa­tion­stal­ent und poli­tisches Ge­spür. In­haltliche Ex­per­tise ist zweitrangig.

  • Fach­poli­tische Policy-Ber­atung von Frak­tio­nen: Sie ko­or­dinieren die Ar­beit des jew­eili­gen Auss­chusses, bes­tim­men die jew­eili­gen Po­si­tio­nen der Frak­tion mit und halten Kon­takt ins rele­vante Minis­terium. Ihr Ein­fluss ist auf ihr Poli­tik­feld und ihre Frak­tion beschränkt. Ohne Regierungs­beteili­gung der Frak­tion ist ihre Macht ger­ing. Sie wer­den auf­grund ihres Ex­perten­wissens und beru­flicher Vor­erfahrung angestellt. Parteimit­glied­schaft ist quasi Vo­raus­set­zung. Juristische Ken­nt­nisse, zu­min­d­est im eige­nen Feld, sind ver­mut­lich sehr hilfre­ich. “Poli­tische Fähigkeiten”, d.h. das Bil­den von Alli­anzen und Mehrheiten, das Ein­schätzen des Mach­baren, das Erken­nen und Aus­nutzen von Gele­gen­heiten, sol­lte man eben­falls mit­bringen.

(3) Ex­terne Beratung

  • Ich habe vor allem Think tanks be­tra­chtet, da diese für mich per­sön­lich am rele­van­testen waren.

  • Die meisten deutschen Think tanks sind noch stark in der Wissen­schaft ver­haftet. Mein Ein­druck ist, dass dies ihren di­rek­ten Ein­fluss auf poli­tische Entschei­dun­gen beschränkt.

  • Für eine Fes­tanstel­lung sol­lte man wahrschein­lich in einem rele­van­ten Ge­biet pro­movieren. Man sol­lte ver­suchen, schon während des Studiums Kon­takte zu den rele­van­ten Ak­teuren zu knüpfen.

  • Man sol­lte sehr gute wissen­schaftliche Fähigkeiten und ein starkes In­ter­esse am entsprechen­den Poli­tik­feld mit­bringen. Um sehr erfol­gre­ich zu sein, sol­lte man eben­falls exzel­lent darin sein, die eige­nen Ideen und Forschung zu kom­mu­niz­ieren, das poli­tisch Mach­bare einzuschätzen, poli­tische Gele­gen­heit zu erken­nen und Net­zw­erke in den poli­tischen Betrieb aufzubauen.

Einführung

Hintergrund

  • Ich habe diesen Ber­icht geschrieben, um an­deren zu helfen, Kar­ri­erep­fade in der bun­des­deutschen Poli­tik generell besser zu ver­ste­hen. Es ist kein Ber­icht zu einem bes­timmten Poli­tik­feld und kein Er­satz für per­sön­liche Kar­ri­ere­pla­nung.

  • Ich bin kein Ex­perte auf diesem Ge­biet. Dieser Ber­icht ist ent­stan­den, weil diese Über­legun­gen rele­vant für meine eigene Kar­ri­ere­pla­nung waren. In­sofern spiegelt er auch meine eige­nen In­ter­essen und Bedürfnisse wider.

  • Ich habe ca. 20-30h Desk-Re­search gemacht und Feed­back von eini­gen weni­gen Leuten (< 5) einge­holt, die Ar­beit­ser­fahrung im poli­tischen Betrieb haben. Ich möchte beson­ders Arsen Fa­zlovic danken, der viele wertvolle Ein­sichten beiges­teuert hat.

  • Ich bin mir recht sicher, dass die meisten Aus­sagen in so oder so ähn­licher Form zutre­ffen. Ich habe ver­sucht meine Un­sicher­heit, wo sie ex­istiert, im Text deut­lich zu machen.

  • Das hier sind die Bücher, die ich im Laufe der Recherche gele­sen habe (Einzel­nach­weise teilweise im Text):

  • Ich liste weit­erführende Quel­len, die ich nicht un­ter­sucht habe, am Ende.

Warum dieser Bericht

  • Bun­de­spoli­tische Kar­ri­eren kön­nen sehr ein­fluss­re­ich sein. Dort wer­den Entschei­dun­gen getroffen, die di­rekte Auswirkun­gen für über 80 Millio­nen Men­schen haben. Deutschland hat auch großen Ein­fluss über die eige­nen Gren­zen hi­naus, vor allem in der Europäischen Union, aber auch bilat­eral und in in­ter­na­tionalen Foren (z.B. G7/​8/​20). Das spiegelt sich in ver­schie­de­nen Metriken/​Rank­ings wider (z.B. CINC, USNews). Der Ein­fluss ist teilweise ab­hängig vom jew­eili­gen Poli­tik­feld.

  • Viele Leute kön­nen diese Pfade ein­schla­gen. Es gibt un­heim­lich viele ver­schie­dene Rol­len und Po­si­tio­nen in­ner­halb der Bun­de­spoli­tik. Da­her wird der Gren­znutzen weniger stark ab­nehmen als in an­deren Pfaden.

Generelle Empfehlun­gen für Studierende

  • Man sol­lte sich während des Studiums parteipoli­tisch en­gagieren. Die Net­zw­erke, die man dort knüpft, sind hilfre­ich, egal wo im poli­tischen Betrieb man am Ende lan­det. Während des Studiums hat man dafür mehr Zeit als während des Berufslebens. Man kann so auch mit wenig Aufwand den eige­nen per­sonal fit für parteipoli­tische Ar­beit testen.

  • Man sol­lte sich auf Stipen­dien der parteina­hen Stiftun­gen be­wer­ben. Durch Ver­anstal­tun­gen und En­gage­ment kann man auch hier wichtige Kon­takte knüpfen.

  • Man sol­lte sich auf rele­vante Prak­tika be­wer­ben (v.a. in Minis­te­rien, Büros von MdB, Parteizen­tralen, Think tanks; eventuell auch: Haupt­stadtjour­nal­is­mus, pub­lic af­fairs, pub­lic policy con­sul­tan­cies). Auch hier kann man wichtige Kon­takte knüpfen, er­ste Er­fahrun­gen im poli­tischen Betrieb sam­meln und mehr über seinen per­sonal fit für die ver­schie­de­nen Pfade ler­nen.

  • Jura ist die beste Stu­di­en­fa­chop­tion für poli­tische Kar­ri­eren (außer Ar­beit in Think tanks). Die näch­stbesten Op­tio­nen scheinen VWL und Poli­tik­wissen­schaft zu sein. Falls man sich bere­its sicher ist, in welchem Poli­tik­feld man sich ver­tiefen will, kann auch das rele­vant sein.

  • Akademischer Erfolg ist vor allem wichtig, um Ex­per­tise aufzubauen (d.h., für eine Kar­riere in Think tanks und in Frak­tio­nen). Dafür kann sich eine Pro­mo­tion lohnen. An­dern­falls sind Kon­takte und En­gage­ment entschei­dend und von einer Pro­mo­tion sol­lte abge­se­hen wer­den.

Generelle Beobach­tun­gen zum poli­tischen Sys­tem Deutschlands

Die Ex­eku­tive do­miniert poli­tische Gestal­tung in Deutschland (im Ver­gle­ich zur Leg­is­la­tive). Minis­te­rien bere­iten den über­wie­gen­den Großteil aller Ge­set­zesvor­la­gen vor. Sie sprechen sich in­formell mit den der Leitung und Auss­chussko­or­di­na­tor*in­nen der Regierungs­frak­tio­nen ab. Die Ex­eku­tive hat eben­falls starken Ein­fluss auf die Aus­führung von Ge­set­zen: Verord­nun­gen, Er­lasse, Entschei­dun­gen von Minister*in­nen in Einzelfällen (Bewil­li­gun­gen, Veröffentlichun­gen usw.). Sie beaufsichtigt auch nach­ge­ord­nete Be­hör­den, Noten­banken, Börsen usw. Zwar wird die Ex­eku­tive for­mal von der Leg­is­la­tive kon­trol­liert. Allerd­ings ist diese Kon­trol­lfunk­tion in der Praxis beschränkt, da es große In­for­ma­tions- und Res­source­nasym­me­trien gibt.

Poli­tische Ber­atung in Deutschland ist (noch) wissen­schaftlich geprägt. Eine lange akademische Aus­bil­dung wird als sehr wichtig er­achtet.

Poli­tische Kul­tur in Deutschland ist im Ver­gle­ich zu Frankre­ich oder dem UK geprägt von Le­gal­is­mus, Kon­sens­fähigkeit und vie­len in­ter­nen Ab­stim­mungen (z.B. zwischen Res­sorts, mit Ver­bän­den oder Bun­deslän­dern).

Karrierepfade

Ein gutes Net­zw­erk ist wichtig für alle Kar­ri­eren im poli­tischen Betrieb. Es eröffnet Zu­gang zu höheren Ämtern und Funk­tio­nen (oder deren Träger*in­nen, die die eige­nen Kar­riere stark fördern kön­nen).

Poli­tische oder poli­tik­nahe Kar­ri­eren sind sehr volatil. Sie hän­gen hochgradig von ex­o­ge­nen Fak­toren ab. The­men, Per­sön­lichkeiten und Parteien un­ter­lie­gen einem ständi­gen Auf und Ab. Der Ver­lauf von Wahl- und Me­dien­zyk­len ist schwer vorherse­hbar.

Ich habe die ver­schie­de­nen Wege in drei Pfade aufgeteilt: (1) Beam­ten­tum, (2) Parteipoli­tik und (3) Ex­terne Ber­atung. Man kann zwar wech­seln zwischen ih­nen, aber sie sind gefes­tigter als in an­deren Län­dern. Da­her ist es sin­nvoll sich auf einen Pfad zu fokussieren.

Pfad 1: Beam­ten­tum (Bun­desminis­terium)

Kar­ri­ere­beamt*in­nen haben großen Ein­fluss auf poli­tische Entschei­dun­gen. Denn sie bere­iten sie vor, vol­lstrecken sie und ver­hin­dern sie nicht selten. Sie un­ter­lie­gen Regeln und Weisun­gen, aber den­noch verbleiben er­he­bliche Ermessens- und Hand­lungsspielräume. Sie haben gegenüber ihrem poli­tischen Prinz­i­pal einen In­for­ma­tionsvor­sprung durch jahre­lang akku­mulierte Ex­per­tise, Er­fahrung und Net­zw­erke.

Beamtenkar­ri­eren sind nor­maler­weise als lebenslang aus­gelegt. Ei­nen re­gen Wech­sel mit an­deren poli­tischen In­sti­tu­tio­nen wie in an­deren Län­dern (z.B. “pan­tou­flage” in Frankre­ich oder “re­volv­ing door” in USA) gibt es nicht. Beamt*in­nen sind un­künd­bar.

Einstieg

Vo­raus­set­zun­gen für höheren Dienst sind 300 ECTS (10 Semester). Man sol­lte ideal­er­weise an einer Univer­sität und kon­seku­tiv studieren (d.h. das­selbe Fach im Master wie im Bach­e­lor). Im Ge­gen­satz zu an­deren Län­dern gibt es keine formel­len oder in­formel­len Aus­bil­dungsstät­ten für zukün­ftige Beamte (z.B. ENA in Frankre­ich, Oxbridge im UK). Das ideale Stu­di­en­fach ist zum Teil ab­hängig vom Minis­terium, aber Vol­ljurist*in­nen über­all am meisten nachgefragt (“Juristen­monopol”). Danach fol­gen wahrschein­lich Ab­solvent*in­nen der VWL und Poli­tik­wissen­schaft. Sch­wanke/​Ebinger (2006) fin­den fol­gende An­teile für minis­terielle Führungspo­si­tio­nen (minis­teri­um­süber­greifend): 60% Jura, 13% VWL, 10% Poli­tik, 9% Natur­wissen­schaften, 8% an­dere. Ein früherer Ein­tritt ins Minis­terium scheint besser zu sein als eine Pro­mo­tion. Die Stel­len sind sehr kom­pet­i­tiv. Eine (et­was ältere) Quelle legt nahe, dass im höheren Dienst etwa 30 Bewer­ber*in­nen auf jede Stelle kom­men. Bei begehrten Stel­len kann die Bewer­berquote noch viel höher lie­gen.

Quere­in­stieg: Das ist eher selten. Nach Sch­wanke/​Ebinger (2006) kom­men rund 75% der minis­teriel­len Führungskräfte aus dem öffentlichen Dienst, in den sie max­i­mal vier Jahre nach Ab­schluss ihres Studiums einge­treten waren. Diese Zahl sinkt auf ca. 60% für beamtete Staatssekretär*in­nen (höch­ste Po­si­tion). Am ehesten wech­selt Ber­ater­per­sonal (siehe Pfad 2) aus den Frak­tio­nen oder aus MdB-Büros in die Minis­te­rien (z.B. als per­sön­liche Refer­ent*in­nen oder Büroleiter*in­nen der Amtsspitze). “Echte” Quere­in­stiege, z.B. aus der Ber­atung, scheinen seltener zu sein. In je­dem Fall braucht es dafür Fach­ex­per­tise und Net­zw­erke in das rele­vante Minis­terium (v.a. über parteipoli­tische Kon­takte in der Minis­teri­um­sleitung).

  • Ein Teil der Belegschaft in den Minis­te­rien stammt auch aus nach­ge­ord­neten Be­hör­den oder beaufsichtigten Or­gani­sa­tio­nen (z.B. Wech­sel vom Umwelt­bun­de­samt ins BMU, von der Bun­des­bank ins BMF, vom Richter­beruf ins Jus­tizminis­terium).

  • Der Aufstieg aus dem gehobe­nen Dienst ist möglich, aber vo­raus­set­zungsvoll und ver­gle­ich­sweise selten. Ein an­erkan­ntes uni­ver­sitäres Master­studium ist nor­maler­weise der bessere Weg.

Wahl des Minis­teri­ums: Es ist generell unüblich zwischen Minis­te­rien zu wech­seln. Die Aus­nahme ist das Kan­zler­amt, wo es keine spez­ifische Kar­ri­ereleiter gibt. Da­her sol­lte man sich vorher gut über­legen, in welches Minis­terium man ein­steigt. Generell als Macht- und Quer­schnittsminis­te­rien gelten: Bun­desminis­terium des In­neren (BMI), Auswär­tiges Amt (AA), Bun­desministerum der Fi­nanzen (BMF) und das Bun­deskan­zler­amt. Als weit­er­hin ein­fluss­re­ich scheinen zu gelten (auch in Ab­hängigkeit vom genauen Zuschnitt und poli­tischer Führung): Bun­desminis­terium für Ar­beit und Soziales (BMAS), Bun­desminis­terium für Wirtschaft und En­ergie (BMWi), Bun­desminis­teri­ums der Jus­tiz und für Ver­brauch­er­schutz (BMJV) und Bun­desminis­terium der Vertei­di­gung (BMVg). Die Wahl sol­lte je­doch stark davon bee­in­flusst sein, an welchem Prob­lem man ar­beiten will:

  • Globale Ge­sund­heit und Ar­mut: Bun­desminis­terium für wirtschaftliche Zusam­me­nar­beit und En­twick­lung (BMZ), AA

  • Massen­tier­hal­tung: Bun­desminis­terium für Ernährung und Land­wirtschaft (BMEL), Bun­desminis­terium für Umwelt, Naturschutz und nuk­leare Sicher­heit (BMU)

  • Biosicher­heit: Bun­desminis­terium für Ge­sund­heit (BMG), AA

  • Kli­mawan­del: BMU, BMWi, AA

  • Nuk­leare Sicher­heit (vor allem im Sinne der Ver­hin­derung der Nutzung von Atomwaf­fen): AA, BMVg, BMU

  • Sichere En­twick­lung Kün­stlicher In­tel­li­genz: Bun­desminis­terium für Bil­dung und Forschung (BMBF; vor allem Tech­nikfol­gen­ab­schätzung und Forschungs­förderung), BMWi (vor allem KI-Strate­gie, Forschungs­förderung, In­dus­trie­s­tandards), AA und BMVg (vor allem Lethal Au­tonomous Weapon Sys­tems), Bun­deskan­zler­amt, BMJV (Daten­schutz und in­for­ma­tionelle Selb­stbes­tim­mung, Haf­tungs­fra­gen)

  • Im­prov­ing In­sti­tu­tional De­ci­sion-mak­ing”: Kan­zler­amt, BMI (Fed­erführung für Modernisierung der öffentlichen Ver­wal­tung)

Aufstieg

Man kann in Minis­te­rien zwischen so­ge­nan­nten “Linien­abteilun­gen” (bzw. Ar­beit­sebene) und “Stab­sabteilun­gen” (bzw. Leitungsebene) un­ter­schei­den. Stab­sabteilun­gen sind di­rekt dem/​der Minister*in oder dessen Stel­lvertreter*in­nen (Staatssekretär*in­nen, Staatsminister*in­nen) zu­ge­ord­net. Das um­fasst per­sön­liche Refer­ent*in­nen, Press­es­telle und teilweise Abteilun­gen für beson­dere Auf­gaben. Linien­abteilun­gen sind fach­lich und im Rah­men ihrer for­malen Zuständigkeit spezial­isiert. Sie ar­beiten den­noch der Hausleitung zu und be­liefern an­dere Abteilun­gen oder Res­sorts.

Für den Aufstieg ist es rat­sam in ver­schie­de­nen Abteilun­gen und ins­beson­dere im Stabs- bzw. Leitungs­bere­ich zu ar­beiten. Stab­ser­fahrung (v.a. im Minister­büro, Press­es­telle und Ko­or­dinierungsstäbe) sol­lte man so früh wie möglich sam­meln. Die Er­fahrung und Net­zw­erke von dort be­gleiten einen über die gesamte Laufbahn .

Die Ver­gabe von Spitzen­po­si­tio­nen in Minis­te­rien (Abteilungsleitung, Staatssekretär*in­nen und Staatsminister*in­nen) ist von (partei)poli­tischen Über­legun­gen bee­in­flusst. Da­her kön­nen Parteizuge­hörigkeit oder -nähe sowie -net­zw­erke entschei­dend sein (z.B. Bekan­ntschaften aus Stu­dien­zeiten, Stipen­di­aten­werk, parteipoli­tische Betrieb­s­grup­pen in­ner­halb der Minis­te­rien, poli­tische Ver­anstal­tun­gen).

Einfluss

Die Ver­wal­tung prägt große Teil der Poli­tik der Regierung. Die Beamt*in­nen dort en­twerfen oft Recht­snor­men, Re­den, Pressemel­dun­gen oder an­dere Veröffentlichun­gen. Diese wiederum haben einen starken Ein­fluss auf die poli­tische Leitung (“fram­ing”, “an­chor­ing”, usw.). Die poli­tische Führung verfügt nicht über aus­re­ichende Res­sourcen, um stark “gegen” das eigene Minis­terium zu ar­beiten. So sagte an­scheinend ein langjähriger Abteilungsleiter aus dem Wirtschaftsminis­terium: “Egal wer di­rigiert, wir spie­len im­mer die Ne­unte.”

Wie groß dieser Ein­fluss gegenüber der poli­tischen Führung ist hängt zu großen Teilen auch von der poli­tischen Führung selbst ab: Wie groß ist das Fach­wissen? Wie groß sind das Ver­trauen und die Net­zw­erke in das eigene Haus? Wie stark ist die pro­gram­ma­tische Aus­rich­tung? Wie poli­tisiert ist die Führungsebene un­ter­halb der poli­tischen Leitung? Wie stark ist die An­lehnung an ex­terne Stake­holder (v.a. Partei und Ver­bände)? Auch gilt: Je weniger ein Thema öffentlich dis­ku­tiert wird, desto weniger An­reize gibt es für die poli­tische Leitung starken Ein­fluss zu nehmen. Viele The­men befin­den sich un­ter­halb dieser Sch­welle und wer­den de facto di­rekt von Beamt*in­nen entschie­den.

De­mentsprechend liegt viel Macht bei mit­tleren Führungspo­si­tio­nen der Linie (Abteilungsleiter*in und Un­ter­abteilungsleiter*in). Das gilt vor allem für gradu­elle und “tech­nokratische” Ein­fluss­nahme.

Der Ein­fluss von Refer­ent*in­nen in Stab und Linie un­ter­schei­det sich: In der Linie kann man zwar als Ex­pert*in u.U. sehr früh di­rekt an einem Ge­set­ze­sen­twurf oder einer ein­fluss­re­ichen Minister­vor­lage ar­beiten. Die let­ztliche Entschei­dung aber liegt nicht in der eige­nen Hand. Im Stab hinge­gen hat man eine Gate­keeper-Rolle und un­mit­telbaren Zu­gang zu Entschei­dern. Je­doch verfügt man nur sehr wenig Zeit, um sich mit einem gegebe­nen Thema au­seinan­derzuset­zen.

Karrierewechsel

Man kann an ver­schie­dene Or­gani­sa­tio­nen für eine befristete Zeit ab­ge­ord­net wer­den: Bun­destags­frak­tio­nen, in­ter­na­tionale Or­gani­sa­tio­nen, befre­un­dete Regierun­gen im Aus­land (z.B. EU). Teilweise sind auch Beurlaubun­gen möglich, um an für eine Zeit bei Think tanks oder Un­ternehmen zu ar­beiten (z.B. im Auswär­ti­gen Amt).

Das Minis­terium kom­plett zu ver­lassen ist selten. Eine Minis­te­ri­alkar­riere ist auf Leben­szeit aus­gelegt.

“Per­sonal fit”

Gen­er­al­ist*in­nen sind ten­den­z­iell im Vorteil. Denn in der Minis­te­ri­alkar­riere sind Lern- und An­pas­sungs­fähigkeit, Mul­tidisz­i­plinar­ität sowie Kom­mu­nika­tions- und Meth­o­d­enkom­pe­tenz wichtiger als fach­liche Spezial­isierung. Minis­te­ri­alver­wal­tun­gen wer­den ständig mit neuen gesel­lschaftlichen En­twick­lun­gen und Prob­lem­la­gen kon­fron­tiert. Poli­tische Ziel­set­zun­gen und Pro­jekte wech­seln nach Wahlen oder wan­deln sich durch die öffentlichen De­batte. Fach­liche An­forderun­gen und Auf­gaben verän­dern sich laufend.

Die besten Beamt*in­nen ze­ich­nen sich außer­dem durch poli­tisches Ge­spür aus. Das heißt, sie kön­nen den “Markt” für poli­tische The­men lesen und teilweise vorher­sagen. Minister*in­nen und deren Ber­ater*in­nen sind ständig auf der Suche nach neuen The­men und Trends, für die es eine Öffentlichkeit oder Nische im poli­tischen Wet­tbe­werb mit der Op­po­si­tion (und an­deren Kabi­nettsmit­glied­ern!) gibt. Die besten Beamt*in­nen haben die Fähigkeit, ihre Fachzuständigkeit (z.B. Polizeirecht) mit öffentlichkeitswirk­samen Trends (z.B. KI) zu neuen The­me­nange­boten für die Poli­tik zu kom­binieren (z.B. ju­ristische und ethische Im­plika­tio­nen von ’“pre­dic­tive polic­ing”). Dadurch wer­den sie für die poli­tische Leitung sicht­bar und in­ter­es­sant.

Poli­tische Kom­mu­nika­tion ist vor allem (aber nicht nur) in den Stab­sabteilun­gen wichtig. Minis­te­ri­albeamt*in­nen müssen teilweise Re­den, Podiums­dis­kus­sio­nen, Pressekon­feren­zen, In­ter­views, Bun­destags­de­bat­ten, Sprech­beiträge in Gremien etc. for­mulieren.

Wichtige Ei­gen­schaften sind außer­dem Ge­duld, Aus­dauer, Be­last­barkeit und hohe in­trin­sische Mo­ti­va­tion (u.a. Dienst- und Pflicht­be­wusst­sein). Minis­te­ri­albeamt*in­nen sind keine dis­rup­tiven “Mav­er­icks”, son­dern an Ge­setz und Weisun­gen gebun­dene “Man­darine”. Minis­te­ri­alver­wal­tun­gen neigen zu Kon­ser­vatismus und inkre­mentel­lem Vor­tas­ten (“mud­dling through”), was nicht alle Per­sön­lichkeit­stypen aushalten kön­nen.

Weit­er­hin wird man oft um “office poli­tics” nicht herumkom­men, um mit der eige­nen Ar­beit wirk­sam zu sein. In­sofern ist es wichtig, dieses Spiel zu be­herrschen.

Pfad 2: Parteipolitik

Ich un­ter­scheide zwischen Entschei­dungsträger*in­nen und Ber­ater*in­nen. Die rele­van­ten Entschei­dungsträger*in­nen auf Bun­de­sebene sind in aller Regel Mit­glieder des Bun­destages (MdB). Zum einen entschei­den sie über Ge­set­zesvor­la­gen. Zum an­deren sind hohe Parteiposten und Ex­eku­tivämter (v.a. Minister*in­nen und Parl. Staatssekretär*in­nen) oft von MdB be­setzt. Ber­ater*in­nen wiederum ar­beiten diesen Entschei­dungsträger*in­nen zu.

Die Tren­nung ist nicht scharf. Der Aufstieg hat viele Ähn­lichkeiten. Je­doch wird von Ber­ater*in­nen oft er­wartet, dass sie eigene poli­tische Am­bi­tio­nen able­gen. An­son­sten ist der Aufbau eines en­gen Ver­trauensver­hält­nisses schwierig.

Man sol­lte in je­dem Fall möglichst früh in die gewün­schte Partei ein­treten. Ein Parteiwech­sel ist fast nie rat­sam. Da­her sol­lte man sich die Wahl der Partei gut über­legen. Per­sonal fit und Macht­po­ten­tial der Partei sind wichtige Fak­toren. Guter per­sonal fit macht es le­ichter zu net­zw­erken und sich zu en­gagieren. Man sol­lte sich auf Parteiver­anstal­tun­gen wohlfüh­len und einen gewissen Stolz mit der Partei verbinden. Das Macht­po­ten­tial einer Partei ist bes­timmt durch die Wahrschein­lichkeit der Regierungs­beteili­gung. Ohne Regierungs­beteili­gung wird der Ein­fluss auf Ge­set­zesvor­la­gen und der Aufstieg in die Ex­eku­tive stark eingeschränkt. Weit­ere Fak­toren kön­nen sein: Stärke des parteiin­ter­nen Wet­tbe­werbs (um bes­timmte The­menge­biete); beste­hende Net­zw­erke und Kon­takte; Geschlecht; Reli­gion.

Mit­glied des Bundestages

Ein­stieg und Aufstieg

Der Weg zum Man­dat ist meist der stetige parteipoli­tische Aufstieg (“Och­sen­tour”). Quere­in­stiege sind seltener.

Ochsentour

Dieser Ab­schnitte basiert primär auf “Der Weg nach ganz oben—Kar­ri­erever­läufe deutscher Spitzen­poli­tiker”.

An­scheinend gibt es zwei mögliche Strate­gien: (1) Man sucht sich einen Vol­lzeitjob im poli­tischen Betrieb, so­dass man sowohl im als auch neben dem Beruf rele­vante Er­fahrun­gen sam­melt und Kon­takte knüpft. Das beschle­u­nigt den eige­nen Aufstieg. Man sol­lte dann möglichst schnell ein Man­dat anstreben. (2) Man übt einen Beruf außer­halb des poli­tischen Sys­tems aus und en­gagiert sich neben­beru­flich in der Partei und in der Kom­mu­nalpoli­tik. Der Aufstieg wird de­mentsprechend langsamer sein, aber man setzt auch nicht alles auf eine Karte.

In je­dem Fall muss man in der eige­nen Partei aufsteigen. Das erfordert ein großes zeitliches In­vest­ment. De­mentsprechend kann es rat­sam sein, einen Beruf zu wäh­len, der ein solches En­gage­ment er­laubt (wenig zeitliche An­forderun­gen und Flex­i­bil­ität) und durch Anse­hen fördert (z.B. An­walt, Bank, Un­ternehmer*in). Wie man seine Zeit einsetzt hängt von der eige­nen Strate­gie, Si­tu­a­tion, usw. ab. Die Studie legt fol­gen­des nahe für beide Strate­gien: Man sol­lte dringend so früh wie möglich die er­sten Vor­stand­sämter auf Orts- oder Kreisebene übernehmen. Das ist beson­ders wichtig für die CDU, in der alle (fast) alle Man­date über die Erst­stimme, also die Direk­t­wahl im Wahlkreis, vergeben wer­den. Kreis- bzw. Bez­irksvor­sitz (wiederum beson­ders wichtig für die CDU) und Lan­desvor­stand sind strate­gisch wichtige Po­si­tio­nen für den Wech­sel in die Berufspoli­tik, da sie Ein­fluss auf das Direk­t­man­dat bzw. die Lan­desliste er­möglichen. Man­dat­sträger*in­nen halten diese Po­si­tio­nen lange, um die eigene Po­si­tion zu sich­ern. Für spitzen­poli­tische Po­si­tio­nen ist eine Parteipo­si­tion auf Lan­des- oder Bun­de­sebene wichtig. Ein Ortswech­sel sol­lte man sich gut über­legen, da sich Net­zw­erke (die für den eige­nen Aufstieg uner­lässlich sind) schlecht trans­ferieren lassen und die poli­tische Macht­ba­sis der meisten Man­dat­sträger*in­nen ter­ri­to­rial or­ganisiert ist (ins­beson­dere wenn man ein Man­dat über die Erst­stimme anstrebt). Es kann rat­sam sein, den Ort strate­gisch zu wäh­len, falls man die Möglichkeit dazu hat (beru­fliche Flex­i­bil­ität und schwaches beste­hen­des lokales Net­zw­erk).

Mit­glied­schaft und (über­re­gionale) Führungspo­si­tio­nen in der Ju­gen­dor­gani­sa­tio­nen sind dringend zu empfehlen. Dies gilt an­scheinend vor allem für die Junge Union und weniger für die Linksju­gend. Ex-offi­cio-Mit­glied­schaften der Vor­sitzen­den der Ju­gend­ver­bände im Vor­stand der Referen­z­partei kön­nen den Aufstieg in der Partei beschle­u­ni­gen. Über­re­gionale Spitzenämter (z.B. Bun­desvor­sitz) kön­nen auf­grund der Sicht­barkeit entschei­dend sein für Listen­plätze.

Mit­glied­schaft in der Frauenor­gani­sa­tion kann hilfre­ich sein, hat aber nicht dieselbe Rele­vanz wie die Ju­gen­dor­gani­sa­tion.

Die kon­tinuier­liche und sicht­bare Mi­tar­beit in in­ter­nen Grup­pierun­gen kann die eigene Sicht­barkeit in der Partei er­höhen und das eigene Pro­fil schärfen. In welchem The­men­bere­ich man sich pro­filiert, sol­lte man strate­gisch wäh­len: an welchen Prob­lem­bere­ichen (causes) will man ar­beiten und wie ist die Nach­frage und der Wet­tbe­werb in­ner­halb der eige­nen Partei? In­formelle Net­zw­erke und “Seilschaften” sol­lte man knüpfen, wenn sich die Möglichkeit ergibt.

Kom­mu­nalpoli­tische Ämter (z.B. Kreistag) gelten als Vorstufe für höhere Ränge und sol­lten dringend angestrebt wer­den, da sie die Bekan­ntheit vor Ort steigern und wichtige Kon­takte knüpfen. Eine kom­mu­nalpoli­tische Führungspo­si­tion lohnt sich an­scheinend vor allem bei einem neben­beru­flichen Aufstieg. An­dern­falls sol­lte man eher davon ab­se­hen, da es die Kar­riere verzögert.

Ob man ein Direk­t­man­dat oder ein Listen­man­dat angestreben sol­lte, hängt vom Wahlkreis ab: Wie wahrschein­lich ist ein Wahlerfolg bei Kan­di­datur durch die Partei? Ist der MdB des Direk­t­man­dats jung oder alt? (NB: Ak­tuell sind fast alle Direk­t­man­date von der CDU be­setzt.)

Während des Aufstiegs als Berufspoli­tiker*in (bis zur Spitzen­po­si­tion) sol­lte man den Ein­fluss und die Kon­trolle der lokalen Selek­toren für Ämter und Man­date nicht ver­lieren. Man sol­lte da­her un­tere Parteiposten beibe­halten.

Der übliche Weg in Spitzen­po­si­tio­nen der Ex­eku­tive (Minister*in­nen und Parl. Staatssekretär*in­nen) ist über par­la­men­tarische Führungspo­si­tio­nen (stv. Frak­tionsvor­sitz, fach­poli­tische Sprecher*in­nen, par­la­men­tarische Geschäfts­führung).

Quereinstiege

Die Och­sen­tour kann man ver­suchen auf zwei We­gen zu umge­hen oder zu beschle­u­ni­gen. (1) Man fokussiert sich zunächst auf eine Ber­atungsrolle (s.u.), um Net­zw­erke aufzubauen und Er­fahrung zu sam­meln. Auf dieser Grund­lage ver­sucht man dann ein eigenes Man­dat zu erringen. (Beispiele: Frank-Walter Stein­meier, Nor­bert-Walter Bor­jans). (2) Man baut außer­halb der Partei Res­sourcen auf, die der Partei nutzen kön­nen (z.B. gesel­lschaftliche Re­ich­weite oder Glaub­würdigkeit und Ex­per­tise). In bei­den Fällen sind Parteizuge­hörigkeit und Net­zw­erke den­noch un­verz­icht­bar.

Einfluss

Als MdB hat man beson­ders viel Ein­fluss durch Führungspo­si­tio­nen in­ner­halb der Frak­tion und Ex­eku­tivämter (Minister*in­nen, Parl. Staatssekretär*in­nen). In­sofern macht Regierungs­beteili­gung einen großen Un­ter­schied. In diesen Po­si­tio­nen hat man großen Ein­fluss auf die Entschei­dun­gen der Bun­desregierung, Ge­set­zesvor­la­gen und die Ver­wal­tung (im Falle von Ex­eku­tivämtern).

MdB haben eine öffentliche Plat­tform, die Zu­gang zu Me­dien und den Aufbau einer per­sön­lichen Marke er­möglicht. Die Nutzung ist aber durch das Pro­gramm und die Strate­gie der Frak­tion eingeschränkt, deren Auf­gabe es ist Quer­denker*in­nen einzunor­den.

Zu Beginn ist der eigene Ein­fluss nor­maler­weise beschränkt auf das the­ma­tische Pro­fil, was man sich her­aus­ge­bildet hat. In Spitzen­po­si­tio­nen und bei deren Ver­gabe spielt the­ma­tische Ex­per­tise aber eine un­ter­ge­ord­nete Rolle und der eigene Ein­fluss ver­bre­it­ert sich.

Karrierewechsel

Falls man ein er­stes Man­dat erringt, sol­lte man diese Kar­riere sehr wahrschein­lich weit­er­verfol­gen. Das be­deutet den Aufstieg in­ner­halb der eige­nen Frak­tion anzus­treben. Falls es nicht auf An­hieb gelingt, ein eigenes Man­dat zu gewin­nen, sol­lte man sich über­legen in eine Ber­atungsrolle zu wech­seln (siehe un­ten). Falls man sein Man­dat wieder ver­liert, wird man den­noch über ein ex­trem gutes poli­tisches Net­zw­erk verfü­gen. Das wird die Türen für viele Po­si­tio­nen im poli­tischen Betrieb öff­nen, vor allen in­ner­halb von In­ter­essen­vertre­tun­gen.

“Per­sonal fit”

Dieser Ab­schnitt basiert auf meiner per­sön­lichen Ein­schätzung und Lorenz, Mi­cus: “Von Beruf: Poli­tiker”.

Ich denke, dass die wichtig­ste Fähigkeit darin besteht, poli­tische Alli­anzen zu bil­den und Mehrheiten zu gener­ieren. Das erfordert Überzeu­gungskraft, Ver­hand­lungs­geschick, Kom­pro­miss­fähigkeit und (in manchen Fällen) eine gewisse Rück­sicht­slosigkeit.

Diese Rück­sicht­slosigkeit speist sich nor­maler­weise aus einer Ei­gen­schaft, die sich am besten als “Willen zur Macht” beschreiben lässt. Sie ist vor allem nötig für die Spitzen­poli­tik. Man muss diesen Weg, der vol­ler Ent­behrun­gen und Risiken ist, unbe­d­ingt wol­len und dafür im Zweifel seine Ge­sund­heit, Fam­i­lie, Ver­bün­dete usw. aufopfern.

Man sol­lte in der Lage sein, den Ein­druck von Bo­den­ständigkeit zu ver­mit­teln. Poli­tische Ar­beit ist im­mer auch In­ter­ak­tion mit der eige­nen Ba­sis und dem Volk. Das kann be­deuten mit Ortsvere­inen zu sprechen oder auf Volks­festen Bier zu trinken. Die Wahrnehmung von Abge­hoben­heit ist in diesen Kon­tex­ten sehr schädlich.

Man braucht “poli­tisches Ge­spür und Geschick”. Damit meine ich so et­was wie die Gabe gute poli­tische Gele­gen­heiten zu erken­nen und für sich nutzen zu kön­nen.

Sehr gutes Auftreten, Me­di­enkom­pe­tenz usw. sind eben­falls geboten.

In­haltliche Kom­pe­tenz ist zweitrangig. In vie­len Fällen wird man keine Zeit haben, diese aufzubauen. Man wird ler­nen müssen, die Ex­per­tise an­derer richtig lesen und einset­zen zu kön­nen.

Für Spitzen­po­si­tio­nen braucht es außer­dem alle Ei­gen­schaften, die man für an­dere Führungspo­si­tio­nen eben­falls braucht: Führungsver­mö­gen, Entschei­dungsstärke, Gewissen­haftigkeit usw.

In­terne Beratung

Es scheint außer­halb von Minis­te­rien zwei in­terne Ber­atungsrol­len zu geben: (1) Strate­gisch-poli­tische/​-kom­mu­nika­tive Ber­atung von in­di­vi­du­el­len Top-Entschei­dungsträgern; (2) fach­poli­tische Policy-Ber­atung von Frak­tio­nen.

Strate­gisch-poli­tische/​-kom­mu­nika­tive Ber­atung von Top-Entscheidungsträgern

Ein­stieg und Aufstieg

Ver­traute Ber­ater*in­nen wer­den oft von den Entschei­dungsträger*in­nen von Po­si­tion zu Po­si­tion mitgenom­men, je nach­dem wo sie ger­ade ar­beiten (Minis­terium, Frak­tion, etc.). In­sofern ist die beste Strate­gie, sich für eine/​n zukün­fti­gen Spitzen­poli­tiker*in (“ris­ing star”) in­ner­halb der eige­nen Partei un­ent­behrlich zu machen. Dafür sol­lte man sein/​ihr Ver­trauen gewin­nen und un­heim­lich gute Ar­beit machen, sobald man die Gele­gen­heit dazu hat. Danach folgt man ihr/​ihm in die rele­van­ten Po­si­tio­nen.

Man sol­lte ver­suchen, solche Jung­poli­tiker*in­nen während des eige­nen Aufstiegs zu iden­ti­fiz­ieren. Man erkennt sie ten­den­z­iell an den Ei­gen­schaft, die ich im Ab­schnitt per­sonal fit von MdBs beschrieben habe. Die entsprechen­den Net­zw­erke knüpft man über parteipoli­tisches En­gage­ment, Ar­beit in den jew­eili­gen Parteizen­tralen, Ar­beit in rele­van­ten MdB-Büros, jour­nal­istische Ar­beit (Sprecher- und Presserol­len), teilweise Ar­beit in der Bun­des- oder Lan­de­sex­eku­tive (z.B. Minister­büro), teilweise Ar­beit im Bere­ich PR/​Public Af­fairs.

  • MdB-Büros: Für die Rekru­tierung ist parteipoli­tisches En­gage­ment, stu­den­tische Mi­tar­beit/​Prak­tika, in­haltliche Kon­gruenz und Wahlkreisken­nt­nis hilfre­ich. Die An­stel­lung ist notwendi­ger­weise un­sicher (auf­grund be­gren­zter Leg­is­laturpe­ri­ode). Während der An­stel­lung sol­lte man ver­suchen ein tiefes Ver­trauensver­hält­nis zum MdB aufzubauen und ein bre­ites Net­zw­erk aufzubauen.

  • Parteizen­trale: Ich weiß wenig über Rol­len in­ner­halb von Parteizen­tralen. Parteipoli­tisches En­gage­ment ist wahrschein­lich sehr hilfre­ich. Un­ter Um­stän­den ist dies wichtiger, je etablierter/​älter die Partei ist, da dann Macht­struk­turen eher verfes­tigt sind.

Einfluss

Der Ein­fluss als enge/​r Ber­ater*in ist be­trächtlich, hängt aber entschei­dend von der Macht der be­rate­nen Per­son ab. Mein Ein­druck ist, dass diese Macht eher reak­tiv als proak­tiv ist, d.h., man hat wenig agenda-set­ting Möglichkeiten. Die Macht besteht eher im Gate­keep­ing und dem Bee­in­flussen von Po­si­tio­nen zu geset­zten The­men. Ins­ge­samt denke ich aber, dass der eigene Ein­fluss stärker von in­di­vi­du­el­len Fak­toren bes­timmt wird (z.B. be­ratene Per­son, ihre Po­si­tion und dem eige­nen Ver­hält­nis zu ihr).

Man macht sich stark ab­hängig vom poli­tischen Schick­sal der be­rate­nen Per­son. Der eigene Ein­fluss ist an je­mand an­deren und deren Po­si­tion gekop­pelt. Spitzen­poli­tiker*in­nen wech­seln oft die Po­si­tion. Generell ist es schwierig sich für län­gere Zeit an der Macht zu halten.

Karrierewechsel

Wie bere­its oben geschrieben ist es für solche Rol­len wichtig eigene poli­tische Am­bi­tio­nen (vor allem in Form eines Man­dats) er­st­mal zurück­zustel­len. Sonst wird man u.U. als Konkur­rent*in wahrgenom­men und der Aufbau eines Ver­trauensver­hält­nisses ist schwierig.

Man baut in einer solchen Ber­atungs­funk­tion schnell ein gutes poli­tisches Net­zw­erk auf. Das bietet viele weit­ere Kar­ri­eremöglichkeiten (z.B. in In­ter­essen­vertre­tun­gen, Parteizen­trale, Minis­te­rien, Frak­tio­nen). In eini­gen Fällen kann man u.U. auch danach ein eigenes Man­dat anstreben. Das hängt aber stark von der spez­ifischen Si­tu­a­tion ab.

“Per­sonal fit”

In diesen Rol­len ist man oft “Mäd­chen für alles”, was ein Gen­er­al­isten-Pro­fil mit viel Flex­i­bil­ität erfordert. Man ko­or­diniert Net­zw­erke und Alli­anzen, meistert Krisen, leistet Seel­sorge, ist Spar­ring-Part­ner*in und muss im Na­men der be­rate­nen Per­son kom­mu­niz­ieren kön­nen.

Das erfordert Be­last­barkeit, wenig Ego, exzel­lente Kom­mu­nika­tions- und Ver­hand­lungs­fähigkeit, Loy­al­ität, Or­gani­sa­tion­stal­ent und poli­tisches Ge­spür. Ins­ge­samt ist das Pro­fil ähn­lich dem des MdB mit eini­gen wichti­gen Ab­we­ichun­gen: Gewissen­haftigkeit und Or­gani­sa­tions­fähigkeit sind wichtiger. Ego und Führungs­drang sind schädlich. Entschei­dungs­freudigkeit ist weniger wichtig. Das Er­wecken von Bo­den­ständigkeit ist auch weniger wichtig, aber man sol­lte es zu­min­d­est mod­el­lieren kön­nen.

Man macht auch in einer solchen Rolle nur wenig Sachar­beit. In­haltlich Ex­per­tise ist da­her nicht entschei­dend. Im besten Fall ar­beitet man In­for­ma­tio­nen auf. Die Ber­atung ist häufig eher poli­tics-Ber­atung als policy-Ber­atung.

Fach­poli­tische Policy-Ber­ater von Fraktionen

Einstieg

Im Bun­destag gibt es ca. 850 Frak­tion­s­mi­tar­beiter*in­nen. Die meisten davon sind spezial­isierte Ex­pert*in­nen in einem Poli­tik­bere­ich, zu dem sie die Mit­glieder der Frak­tion be­raten.

Sie wer­den auf­grund ihres Ex­perten­wissens und beru­flicher Vor­erfahrung angestellt. Sie sind also in der Regel keine Beruf­se­in­steiger*in­nen, son­dern bere­its aus­gewie­sene Ex­pert*in­nen. Ca. 50% dieser Po­si­tio­nen sind von beurlaubten oder ab­ge­ord­neten Beamt*in­nen aus den entsprechen­den Fach­minis­te­rien be­setzt. Die restlichen kom­men an­scheinend oft von Fachver­bän­den und an­deren Nicht-Regierung­sor­gani­sa­tio­nen mit Ex­per­tise im rele­van­ten Ge­biet. Auch für diese Rol­len ist parteipoli­tisches En­gage­ment hilfre­ich. Eine Mit­glied­schaft ist de-facto Vo­raus­set­zung.

Einfluss

Diese Po­si­tio­nen scheinen beachtlichen Ein­fluss in ihrem Fachge­biet zu haben, auf das ihr Ein­fluss aber auch beschränkt ist. Sie ko­or­dinieren die Ar­beit in ihrem Fachauss­chuss, helfen beim For­mulieren von Frak­tion­spo­si­tio­nen und halten den Kon­takt ins rele­vante Minis­terium.

Ihr Ein­fluss besteht vor allem in der Willens­bil­dung der eige­nen Frak­tion, deren Mit­glieder ten­den­z­iell weniger Fach­ex­per­tise und In­for­ma­tio­nen be­sitzen. Diese Mi­tar­beiter ar­beiten oft länger und stetiger an den rele­van­ten The­men. Sie kön­nen u.U. auch langfristi­gen Ein­fluss ausüben, in­dem sie an Pla­nungsprozessen der Frak­tion und der Partei teilnehmen (z.B. Parteipro­gramm und rich­tungsweisende Fachver­anstal­tun­gen).

Ge­genüber Minis­te­rien und Ver­bän­den steht man eher in einem Ab­hängigkeitsver­hält­nis, da man in­for­ma­tionell ten­den­z­iell im Nachteil ist.

In dieser Rolle ist man eher reak­tiv, d.h. man ar­beitet zu The­men und Vorschlä­gen, die von an­deren, z.B. dem Minis­terium, gesetzt wer­den. Der Ein­fluss ist eher “tech­nokratisch”, d.h. man überzeugt durch Fach­ex­per­tise. Den­noch sind Net­zw­erke und Alli­anzen wichtig.

Der Ein­fluss dieser Po­si­tio­nen hängt auch von der Macht der Frak­tion ab. Ohne Regierungs­beteili­gung ist er stark be­grenzt.

Karrierewechsel

Hierüber kann ich nicht so viel sagen. Auch in einer solchen Rolle baut man wahrschein­lich schnell ein gutes poli­tisches Net­zw­erk auf, was viele weit­ere Kar­ri­eremöglichkeiten bietet (z.B. in In­ter­essen­vertre­tun­gen, Parteizen­trale, Minis­te­rien, MdB-Büros).

“Per­sonal fit”

Fach­ex­per­tise ist wichtig für, d.h. man sol­lte das In­ter­esse und die Fähigkeit mit­bringen sich in­ten­siv mit einem spez­ifischen Thema au­seinan­derzuset­zen. Juristische Ken­nt­nisse und der Wille sich in Ge­set­zes­texte einzuar­beiten sind ver­mut­lich auch sehr hilfre­ich.

Auch in diesen Rol­len wird man um “poli­tische Fähigkeiten” nicht herumkom­men, d.h. das Bil­den von Alli­anzen und Mehrheiten, das Ein­schätzen des Mach­baren, das Erken­nen und Aus­nutzen von Gele­gen­heiten usw. Allerd­ings hat man viel weniger In­ter­ak­tio­nen mit der Ba­sis und braucht eben­falls keine starken Führungsqual­itäten.

Route 3: Ex­terne Beratung

Es gibt viele ver­schie­dene ex­terne Ber­atungsrol­len. Ich be­tra­chte vor allem solche in Think tanks, da diese für mich am in­ter­es­san­testen waren. Kar­ri­eren in der Wissen­schaft, in In­ter­essen­vertre­tun­gen und in­ner­halb von Ad­vo­cacy-Com­mu­ni­ties be­tra­chte ich nicht. In aller Kürze:

  • Wissen­schaft: For­malen Ein­fluss kann man vor allem über Ex­perten­gremien (z.B. Ex­pertenkom­mis­sio­nen, Beiräte) und Gu­tachten (v.a. Jura) ausüben. In­formel­len Ein­fluss hat man über per­sön­liche Kon­takte in der parteipoli­tischen Land­schaft.

  • In­ter­essen­vertre­tun­gen: In In­ter­essen­vertre­tun­gen ver­tritt man die Par­tiku­lar­in­ter­essen an­derer, was die eigene Gestal­tungs­macht ein­schränkt. Den­noch kann es mehr oder wenige große Sch­nittmen­gen geben. In­sofern kön­nen einzelne Po­si­tio­nen empfehlenswert sein, beson­ders auch für das eigene Kar­ri­erekap­i­tal, da In­ter­essen­vertre­tun­gen großen Ein­fluss in Deutschland ge­nießen. Man übt Macht vor allem hin­ter den Kulissen durch gez­ieltes Net­zw­erken und das Bere­it­stel­len von In­for­ma­tio­nen aus.

  • Ad­vo­cacy-Grup­pen: Solche Grup­pen üben ihren Ein­fluss oft durch Kam­pag­nen und öffentlichen Druck aus. Teilweise operieren sie aber auch hin­ter den Kulissen. Das hängt wohl stark von der In­sti­tu­tion und dem Thema ab.

Think tanks

Einstieg

Mein Ein­druck ist, dass die meisten deutschen Think-tanks noch stark in der Wissen­schaft ver­haftet sind. Viele sind an Univer­sitäten an­ge­siedelt. Für eine Fes­tanstel­lung scheint eine Pro­mo­tion im gewün­schten Ge­biet rat­sam zu sein. Die Aus­nahme sind u.U. ein paar neuere Think tanks, die eher prax­i­sori­en­tiert sind (z.B. Stiftung Neue Ver­ant­wor­tung, Global Public Policy In­sti­tute).

Man sol­lte ver­suchen, schon während des Studiums über Ver­anstal­tun­gen, Prak­tika, As­sisten­z­po­si­tio­nen, usw. Kon­takte zu knüpfen. Mir ist nicht klar, wie sin­nvoll poli­tisches En­gage­ment und Betä­ti­gung sind. Auf der einen Seite beste­hen viele Think tanks auf der eige­nen poli­tischen Un­ab­hängigkeit (vor allem auch auf­grund des wissen­schaftlichen Selb­stver­ständ­nisses), die sie dadurch gefährdet se­hen kön­nten. Auf der an­deren Seite kann man so rele­vante Kon­takte knüpfen. Das hängt ver­mut­lich stark von der jew­eili­gen In­sti­tu­tion ab.

Liste rele­van­ter Think-tanks (nicht stark gefiltert und wenig Ein­blick in tat­säch­lichen Ein­fluss)

Außen- und Sicherheitspolitik

  • Stiftung Wissen­schaft und Poli­tik: scheint die er­ste Adresse zu sein

  • DGAP: eher Ge­sprächs­fo­rum als klas­sischer Think tank

  • ECFR: eu­ropäischer Think tank mit Büro in Ber­lin; scheint gut zu sein

  • GPPi: Gutes Net­zw­erk, Praxisnähe

  • Mer­ics: Topadresse für China, solides Net­zw­erk, Praxisnähe

  • (GIGA: vor allem Forschung zu spez­ifischen Re­gio­nen)

  • (BICC: vor allem Friedens- und Kon­flik­t­forschung)

  • (Hes­sische Stiftung für Friedens- und Kon­flik­t­forschung: sehr akademisch; vor allem Friedens- und Kon­flik­t­forschung)

  • (In­sti­tut für Friedens- und Sicher­heit­spoli­tik: sehr akademisch; vor allem Friedens- und Kon­flik­t­forschung)

  • (CAP: nicht sicher, was die machen)

  • (Europäische Akademie Ber­lin: nicht sicher, was die machen)

  • (In­sti­tut für Aus­lands­bez­ie­hun­gen: nicht sicher, was die machen)

  • (Cen­ter for Global Co­op­er­a­tion Re­search: nicht sicher, was die machen)

Transat­lantische Or­gani­sa­tio­nen: Amer­i­can Academy, Aspen In­sti­tut Ber­lin, At­lantik-Brücke, Ger­man Mar­shall Fund

Kün­stliche Intelligenz

  • Stiftung Neue Ver­ant­wor­tung: meiner An­sicht nach der beste Ak­teur hi­erfür in Deutschland

  • Ber­tels­mann: haben ein Pro­jekt zu Al­gorithmenethik, aber hat mich bisher nicht überzeugt

  • Stiftung Wissen­schaft und Poli­tik: habe ein Pro­jekt zu Drohnen und Lethal Au­tonomous Weapons Systems

  • ITAS: nicht sicher, ob sie et­was zu KI haben

  • Kon­rad Ade­nauer Stiftung: scheint auch ein kleines Team dazu zu haben

  • Alexan­der von Hum­boldt In­sti­tut für In­ter­net und Ge­sel­lschaft: scheint sehr akademisch zu sein

Klimawandel

  • Helmholtz-Zen­trum für Umweltforschung

  • Pots­dam In­sti­tut für Klimafolgenforschung

  • adelphi

  • Öko-Institut

  • Wup­per­tal Institut

Globale Ar­mut/​Gesundheit

  • Deutsches In­sti­tut für Entwicklungspolitik

  • In­sti­tut/​Stiftung für En­twick­lung und Frieden

  • Zen­trum für En­twick­lungs­forschung (ZEF)

Parteinahe Stiftun­gen: Diese machen Ar­beit zu vie­len ver­schie­de­nen The­men und scheinen (in­haltlich) vor allem den Parteien zuzuar­beiten. Dadurch kön­nen sie u.U. langfristi­gen Ein­fluss üben, in­dem sie die Aus­rich­tung bes­tim­men und The­men set­zen. Ihr un­mit­telbarer geset­zge­berischer Ein­fluss ist aber eher ger­ing, da die Frak­tio­nen und Minis­te­rien eigene Mi­tar­beiter*in­nen haben. Die Stiftun­gen verfü­gen an­der­er­seits auch nicht über die Un­ab­hängigkeit von Think tanks oder die gesel­lschaftliche Rele­vanz von In­ter­es­sen­grup­pen. Die Aus­lands­büros der Stiftun­gen kön­nen u.U. recht ein­fluss­re­ich sein.

  • Kon­rad Ade­nauer Stiftung

  • Friedrich Ebert Stiftung

  • Hein­rich Böll Stiftung

  • Friedrich Nau­mann Stiftung

  • Rosa Lux­em­burg Stiftung

  • Hanns Sei­del Stiftung

Aufstieg

Es scheint wichtig zu sein weit­er­hin wissen­schaftlich zu ar­beiten und Ex­per­tise aufbauen. Generell ist die Tren­nung zwischen Think tanks und Wissen­schaft nicht sehr scharf (mit eini­gen Aus­nah­men; siehe oben).

Einfluss

Mein Ein­druck ist, dass der un­mit­telbare Ein­fluss der meisten Think tanks auf poli­tische Entschei­dun­gen in Deutschland beschränkt ist, da sie sehr wissen­schaftlich ar­beiten, oft nicht den An­spruch di­rek­ter poli­tischer Ein­fluss­nahme haben und sich bisher zu sträuben scheinen, sich den Bedürfnissen der Praxis anzu­passen. Hinzu kommt, dass Minis­te­rien oft einen ho­hen An­teil von Jurist*in­nen haben, was zusät­zliche Kom­mu­nika­tions­bar­ri­eren schafft. Think tanks haben u.U. diffusen mit­telfristi­gen Ein­fluss ähn­lich wie an­dere wissen­schaftliche Ein­rich­tun­gen, der sich nur schwer nachvol­lz­ie­hen lässt. Der Ein­fluss hängt sehr stark von der spez­ifischen In­sti­tu­tion und dem spez­ifischen Thema ab.

Karrierewechsel

Einige wech­seln von Think tanks in die Minis­te­ri­albürokratie oder Frak­tion. Ich kann nicht ein­schätzen, wie oft das tat­säch­lich passiert. Mir ist nicht klar, wie le­icht es ist, sich in­ter­na­tional zu ori­en­tieren. Kurza­ufen­thalte in Form von Fel­low­ships an Aus­land­suni­ver­sitäten scheinen recht häufig zu sein.

“Per­sonal fit”

Man sol­lte exzel­lente wissen­schaftliche Fähigkeiten und ein starkes In­ter­esse am entsprechen­den Poli­tik­feld mit­bringen. Man sol­lte eben­falls in der Lage sein, seine Ideen und Forschung zu kom­mu­niz­ieren, das poli­tisch Mach­bare ein­schätzen zu kön­nen und poli­tische Gele­gen­heit zu erken­nen und Net­zw­erke in den poli­tischen Betrieb aufzubauen.

Ich per­sön­lich denke, dass es in Zukunft wichtiger wer­den wird, eng mit an­deren poli­tischen Ak­teuren zusam­men­zuar­beiten. Das erfordert sehr gutes Net­zw­erken und entsprechende “poli­tische” Fähigkeiten.

Siehe auch das Pro­fil von 80,000 Hours.

Weit­erführende Quellen

Un­ten liste ich einige weit­erführende Quel­len, auf die ich im Laufe meiner Recherche gestoßen bin, aber keine Zeit hatte zu lesen. Falls je­mand sie gele­sen hat, würde ich mich über eine Zusam­men­fas­sung freuen.